Стратегическое планирование деятельности организации

Лекция 3. Тема «Стратегическое планирование деятельности организации» Вопросы: 1. Сущность и назначение стратегического плана 2. Содержание стратегического плана 3. Этапы процесса стратегического планирования 4. Оценка альтернатив и выбор стратегии 5. Управление реализацией стратегического плана и контроль его исполнения Вопрос 1. Сущность и назначение стратегического плана Стратегическое планирование – основной вид плана в организации, подсистема стратегического управления и существенная функция управления производством. Стратегический план – всесторонний комплексный план, в котором определены цели и задачи организации, способы и программы их выполнения и действия, необходимые для достижения поставленных целей. Цель стратегического планирования – создание потенциала для достижения успеха в будущем, чтобы используя имеющиеся резервы и реализуя потенциал, обеспечить долгосрочное увеличение доходов предприятия, его конкурентоспособность и эффективность. Стратегический план должен обеспечивать: 1) ориентацию на успех в будущем 2) рациональное распределение и использование ресурсов 3) эффективное внедрение нововведений и изменений в организации 4) быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка 5) всестороннюю координацию и организационное стратегическое предвидение Стратегические планы разрабатываются высшим руководством организации. Понятие стратегического планирования определяют 5 взаимосвязанных задач: 1) определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок 2) постановка стратегических целей и задач для их достижения 3) формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности организации 4) реализация стратегического плана 5) оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана или методов реализации Стратегический план должен дать ответы на вопросы: 1. Как развить дело и как оно будет развиваться в будущем? 2. Как удовлетворить потребности клиентов? 3. Как обогнать конкурентов? 4. Как ответить на изменяющиеся рыночные условия? 5. Как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос 2. Содержание стратегического плана Стратегический план включает: 1. Основные направления деятельности 2. Маркетинговый план 3. План производства и реализации продукции 4. План инновационной деятельности 5. План по труду 6. План по себестоимости продукции и издержкам производства 7. План по прибыли и рентабельности производства 8. Финансовый план 9. План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов 10. План по внешнеэкономической деятельности 11. Основные технико-экономические показатели В разделе «Основные направления деятельности» даются: 1. Миссия, цели и задачи организации 2. Направления возможного развития В разделе «Маркетинговый план» показываются: 1. Спрос на продукцию организации 2. Доля рынка 3. Конкурентоспособность продукции 4. Рыночная географическая структура 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание 6. Реклама и продвижение товаров 7. Уровень и динамика цен В разделе «План производства и реализации продукции» рассчитываются: 1. Выработка продукции в натуральном и стоимостном выражениях по всему ассортименту продукции по каждому подразделению 2. Производственные мощности для выпуска запланированного объема продукции 3. Ввод новых мощностей 4. Размер и степень использования основных фондов предприятия Основные показатели раздела: 1. Объем продукции в натуральном выражении 2. Величина товарной и реализованной продукции 3. Глубина переработки нефти 4. Показатели использования производственных мощностей и основных фондов В разделе «План инновационной деятельности» определяют мероприятия: 1. Технические 2. Организационные 3. Социально-экономические 4. Научно-исследовательские Мероприятия направлены на: 1. Расширение производства 2. Повышение технико-экономического уровня 3. Сокращение потребляемых ресурсов 4. Снижение затрат В разделе «План по труду» определяют: 1. Численность работающих по категориям и профессиям 2. Источники покрытия потребности 3. Эффективность использования трудовых ресурсов 4. Обучение и подготовка кадров Основные показатели раздела: 1. Фонд оплаты труда работников 2. Динамика роста фонда оплаты труда 3. Мероприятия, направленные на улучшение социальной сферы В разделе «План по себестоимости продукции и издержкам производства» рассчитываются: 1. Затраты на производство продукции (работ, услуг) 2. Себестоимость единицы отдельных видов продукции и суммарные затраты 3. Затраты на 1 руб. товарной продукции 4. Снижение себестоимости продукции по сравнению с предшествующим годом В разделе «План по прибыли и рентабельности производства» отражаются: 1. Образование и использование прибыли 2. Рентабельность продукции и затрат 3. Улучшение показателей по факторам производства В разделе «Финансовый план» определяются: 1. Состав и величина финансовых ресурсов 2. Источники образования 3. Направления и эффективность расходования 4. Доходы и расходы предприятия по периодам 5. Источники финансирования расходов В разделе «План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов» планируются мероприятия по: 1. Охране и рациональному использованию водных ресурсов 2. Охране воздушного бассейна 3. Охране и рациональному использованию минеральных ресурсов В бурении важными являются мероприятия по предотвращению: 1. Порчи посевов, вырубки леса при проведении вышко-монтажных работ 2. Порчи земельных участков отработанными буровыми растворами Мероприятия по рациональному использованию природных ресурсов: 1. Увеличение доли извлекаемых запасов нефти 2. Наиболее полное использование нефтяного газа 3. Увеличение глубины переработки «План по внешнеэкономической деятельности» разрабатывается в организациях, самостоятельно осуществляющих внешнеэкономическую деятельность. «Основные технико-экономические показатели» - завершающий раздел стратегического плана. Включаемые в него показатели характеризуют в обощенном виде все стороны производственно-хозяйственной деятельности. Вопрос 3. Этапы процесса стратегического планирования Этапы стратегического планирования включают: 1. Целеполагание. Определение миссии, целей и задач 2. Анализ внешней и внутренней среды, достижений НТП 3. Изучение и разработка альтернатив развития 4. Оценка и разработка альтернатив развития 5. Оценка и выбор оптимального варианта стратегии 6. Реализация варианта стратегии 7. Контроль, анализ и оценка хода выполнения стратегии Реализация стратегии Управление реализацией Планирование реализации 1.Управление по целям 1. Разработка текущих (тактических) планов 2.Распределение бюджета 2.Разработка процедур и правил 3.Оперативно-календарное планирование 3.Разработка системы мотивации 4.Организация системы контроля 5.Корректировака организации производства 1 этап. Целеполагание. Определение миссии, целей и задач Миссия – главная (основная) цель хозяйствующей единицы, определяющая основной характер и направления деятельности. Миссия – стратегическое видение деятельности и перспектив развития организации для обеспечения ее эффективности. Миссия может быть выражена: 1. Завоевание рынка путем производства новой, более качественной продукции, предоставление льгот и скидок потребителям 2. Расширение рынка сбыта продукции 3. Обеспечение производства продукции повышенного качества по более низким ценам 4. Социальные цели 5. Экологические задачи 6. Создание и поддержание имиджа организации Миссия дополняется постановкой конкретных целей (подцелей) и задач, разных по времени (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных). Цели и подцели должны быть: 1. Конкретны и измеримы 2. Ориентированы во времени 3. Достижимы 4. Взаимоподдерживающие. 5. Не взаимоисключающими Пример: рост производства и снижение общих затрат в организации. Цель могут быть сформулированы: обеспечение роста производства и сокращение затрат на 1 руб. товарной продукции или на единицу продукции в натуральном выражении. Пример по нефтегазодобывающей организации Главная цель – расширение внешнего рынка продукции и увеличение экспорта нефти Задачи: 1. Сокращение бездействующего фонда скважин в краткосрочном периоде 2. Применение новых методов воздействия на пласты в среднесрочном периоде 3. Ввод в разработку новой площади в долгосрочном периоде Пример по нефтеперерабатывающей организации Главная цель –завоевание новых сегментов рынка путем организации производства новой высококачественной продукции – бензина АИ-95 и арктического дизельного топлива Миссия – обеспечение рынка в регионе новыми видами нефтепродуктов Цели: 1. Углубление переработки нефти 2. Повышение качества продукции 3. Снижение загрязнения окружающей среды Задачи: 1. Изменение режимов работы установок для обеспечения изменения ассортимента полуфабрикатов - в краткосрочном периоде 2. Интенсификация работы и реструктуризация вторичных процессов, повышающая качество компонентов – в среднесрочном периоде 3. Ввод новых установок – в долгосрочном периоде 2 этап. Анализ внешней и внутренней среды, достижений НТП Этап связан с анализом и оценкой факторов, влияющих на выбор стратегии. Внешние факторы: 1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы 2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции 3. Возможности компании и угрозы Внутренние факторы: 1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности 2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей 3. Общие ценности и корпоративная культура Определяется стратегическое положение компании: 1. Вывод о степени влияния внутренних и внешних факторов на стратегию 2. Выбор и оценка стратегических альтернатив 3. Выработка стратегии, полностью отвечающая реальному положению компании Факторы внешней среды Прямого воздействия Косвенного воздействия Государственное регулирование Рыночные Экономические 1. Состояние экономики страны 1.Законы 1.Потребители 1.Стабильность денежной единицы 2.Технологические 2.Указы 2.Поставщики 2.Состояние бюджета страны 3.Политические 3.Постановления 3.Конкуренты 3.Система кредитования 4.Социальные 4.Стакви налогов 5.Международные 5.Уровень занятости Основные факторы прямого воздействия – законодательные и другие государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организаций. Законы, регулирующие деятельность организаций нефтегазового комплекса: 1. О недрах 2. О соглашении о разделе продукции 3. О нефти и газе 4. О концессионных и иных договорах Рыночные факторы включают многочисленные характеристики потребителей продукции, поставщиков ресурсов и конкурентов. Анализируются показатели: По потребителям и поставщикам 1. Изменение демографических условий 2. Уровень доходов населения и их распределение 3. Жизненные циклы товаров и услуг 4. Доля рынка, занимаемая организацией 5. Емкость рынка По конкурентам 1. Анализ будущих целей конкурентов 2. Оценка их текущей стратегии 3. Оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли 4. Изучение слабых и сильных сторон конкурентов Анализ экономических факторов связан с рассмотрением: 1. Темпов инфляции (дефляции) 2. Состояния бюджета страны и его выполнения 3. Платежеспособности организации 4. Возможностей получения долгосрочных и краткосрочных кредитов в банках 5. Кредитных ставок 6. Уровней занятости населения Налоги и сборы, взимаемые с предприятий нефтегазового комплекса: 1. Налог на добычу полезных ископаемых 2. Таможенные пошлины 3. Налог на добавленную стоимость 4. Водный налог В факторах косвенного воздействия большое значение имеет состояние экономики страны. Оно определяет состояние рыночных и экономических факторов. Анализ позволяет прогнозировать возможности и опасности организации. Анализ технологических факторов связан с выявлением принципиальных новшеств в технике и технологии производства. В условиях конкуренции не учет изменений в технике и технологии представляет угрозу существованию организации. При анализе политических факторов оценивается: 1. Политическая стабильность в стране 2. Уровень развития правового регулирования экономики 3. Отношение государства к антимонопольному законодательству Анализ социальных факторов связан с оценкой изменения общественных ценностей, отношений и нравов. Организация, как социальная система, должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. Анализ международных факторов связан с оценкой политики правительств других государств, связанных с защитой или расширением национального рынка углеводородов. В целом анализ внешней среды должен определить: 1. Изменения во внешнем окружении, влияющие на текущую стратегию 2. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии 3. Внешние опасности и возможности, ранжированные по степени воздействия на организацию. Анализ внутренней среды организации Цель анализа –определение возможностей организации, сильных и слабых сторон, потенциальных проблем. Предмет анализа – производственно-хозяйственная деятельность организации и ее подразделений Задачи анализа: 1. Всестороння характеристика и объективная оценка результатов работы 2. Выявление причин, влияющих на достигнутые результаты 3. Определение величины резервов производства и направлений их использования 4. Подготовка исходных данных для планирования деятельности организации. В процессе анализа определяются: 1. Технико-экономический уровень производства 2. Состояние качества продукции и ее соответствие рынку 3. Удельные затраты производственных ресурсов 4. Влияние на экологию 5. Состояние финансов 6. Инвестиционные возможности 7. Внутрипроизводственные резервы Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называется управленческим обследованием. Для обследования включают 5 комплексных факторов: 1. Маркетинг 2. Финансы 3. Производство 4. Персонал 5. Организационная культура 6. Имидж организации В маркетинговых исследованиях: 1. Устанавливается доля рынка 2. Определяется конкурентоспособность организации 3. Анализируется ассортимент и качество продукции, степень ее обновления 4. Оценивается рыночная демография (структура клиентов на рынке, их потребности и предпочтения, возрастной состав, препродажное и послепродажное обслуживание и др.) 5. Анализ формирования прибыли и контроль за получением ее на разных направлениях деятельности Обследование финансов позволяет: 1. Оценить финансовое состояние организации 2. Выявить слабости организации 3. Определить действия организации по улучшению состояния 4. Оценить инвестиционные возможности Анализ производства связан с оценкой: 1. Производственных мощностей организации, состава основных средств 2. Возможностей снижения затрат на производство продукции 3. Сокращения материальных запасов и ускорения реализации продукции Обследование персонала позволяет выявить: 1. Слабые стороны кадрового состава организации 2. Заинтересованность (мотивация) персонала на достижение целей организации Организационная культура – целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Хорошее впечатление об организации и ее сотрудниках позволяет сохранять постоянных клиентов. После определения сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство организации концентрирует усилия на опасных участках, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии. Анализ достижений НТП связан с: 1. Изучением научных исследований в области производства аналогичной или альтернативной продукции 2. Оценкой возможностей внедрения достижений науки и техники в организации, включая инвестиционные После анализа внешней и внутренней среды и НТП проводится разработка альтернатив стратегии. Необходимо учесть как можно большее количество альтернатив. Заключительным этапом является планирование реализации стратегии. В этом разделе должны быть: 1. Определены текущие и оперативно-календарные планы 2. Выверены правила действия 3. Организовано управление по целям 4. Предусмотрено увеличение бюджета 5. Организован контроль за реализацией стратегии Вопрос 4. Оценка альтернатив и выбор стратегии При разработке стратегического плана необходимо оценить риски перспективных путей развития организации и выбрать из возможных вариантов оптимальный. Для оценки вариантов стратегии могут быть использованы три критерия: 1. Критерий степени соответствия ситуации с точки зрения факторов воздействия 2. Критерий стабильного преимущества в конкурентной борьбе 3. Критерий интенсивности работы В общем виде при разработке стратегии производится выбор из четырех альтернативных направлений. Стратегические альтернативы Ограниченный рост Рост Сокращение Сочетание 1.Внутренний 1.Уменьшение объемов 2.Внешний 2.Сокращение и переориентация 3.Отсечение лишнего 4.Ликвидация Стратегия ограниченного роста Характеристика: 1. Цель устанавливается от достигнутого уровня 2. Придерживаются организации в зрелых отраслях с устойчивой технологией 3. Наименее рискованная стратегия при которой организация остается прибыльной Стратегия роста Характеристика: 1. Ежегодное наращивание целей 2. Приемлема при наличии возможностей, обеспечивающих динамичное развитие производства и номенклатуры 3. Рост внутренний связан с увеличением объемов производства или расширением ассортимента 4. Рост внешний предполагает присоединение других производств или изменение рынков реализации продукции 5. Применима для динамически развивающихся отраслей с современными технологиями Стратегия сокращения Харктеристика: 1. Сокращение, связанное с уменьшением объемов производства 2. Сокращение и переориентация - изменение пропорций и ассортимента в сторону прибыльного продукта, ориентация на другой вид продукции 3. Стратегия отсечения лишнего - ликвидация или отделение неперспективных подразделений 4. Стратегия ликвидации – самый радикальный вариант. Стратегия сочетания Харктеристика: 1. Комбинированная стратегия, предусматривающая соединение нескольских стратегий 2. Используют крупные организации и многоотраслевые компании Каждое из четырех направлений развития может быть конкретизировано на большое количество вариантов. Существуют различные методические подходы по конкретизации стратегии. Наиболее часто используют матрицу возможностей. Рынки Товары Существующие Новые Существующие I.Стратегия улучшения результатов II. Стратегия развития рынка Новые III.Стратегия разработки новых товаров IY,Стратегия диверсификации Сектор I. Развитие существующего рынка с существующими продуктами. Применяется для детализации стратегии ограниченного роста или сокращения. Сектор II. Распространение существующего продукта на новые рынки: 1. Географическое расширение с применением маркетинговых процедур 2. Новое использование существующего товара (предложение товара в других отраслях нефтехимией) Применяется для детализации стратегии сокращения или ограниченного роста. Сектор III. Создание новых товаров для существующих рынков. Стратегия направлена на удержание рынка. Затраты на рекламу нового товара незначительны, рынок уже освоен. В нефтепереработке существуют большие возможности для изменения ассортимента продукции. Сектор IY. Диверсификация – разработка новых продуктов для новых рынков, развитие новых производств, реализация разноплановых задач. Применяют устойчивые, успешные компании с целью избежать чрезмерной зависимости от ограниченного числа продуктов или одного хозяйственного подразделения. Выбор этой стратегии дает возможность выхода из застойного рынка, но требует значительных средств. На практике выбирают комбинации вариантов для различных направлений деятельности и по различным периодам. Выбор стратегии развития и конкретных вариантов основывается на оценке эффективности стратегических решений и эффективности деятельности организации в перспективе по подразделениям, видам продукции и направлениям деятельности. Далее проводится ранжирование выбранных вариантов и оцениваются риски: 1. Производственные, связанные с особенностями технологии 2. Финансовые 3. Коммерческие Необходимо учитывать фактор времени, т.е. поведение показателей и рисков в различные периоды времени. Заключительный этап – выбор оптимального из всех разработанных альтернативных вариантов и оценка оптимального варианта по критерию эффективности. Вопрос 5. Управление реализацией стратегического плана и контроль его исполнения Разработка стратегии организацией не является самоцелью. Отдача может быть получен при успешной ее реализации. Реализация стратегии – процесс ее преобразования в конкретные действия и в результаты. Процесс реализации стратегии включает: 1. Разработка (при необходимости) программ реализации отдельных целей (целевых программ) 2. Разработка тактических (текущих и оперативно-календарных) планов 3. Анализ и изменение структур управления 4. Постановка задач перед отдельными подразделениями 5. Уточнение целей руководителей подразделения 6. Делегирование полномочий и разработка методов координирования деятельности Стратегический план (долгосрочные и среднесрочные цели) дополняется тактическими (текущими) планами. Текущий план – план текущей деятельности организации, который ориентирован на выполнение выбранной стратегии. Тактический план разрабатывается по тем же разделам, что и стратегический, уточняется дополнительными показателями. Формирование годового плана осуществляется путем разработки процедур и правил. Процедуры определяют последовательность действий при выполнении основных производственных процессов в подразделениях, объемы услуг вспомогательных служб и сроки выполнения, влияние отклонений на результаты(суточная производительность, темп падения дебита). Правила точно описывают, что должно быть сделано в конкретных ситуациях. Стандарты и ограничения разрабатываются по отдельным направлениям деятельности организации, действия –при отклонении от принятых параметров. Управление процессом реализации стратегического плана включает три блока: 1. Управление по целям 2. Управление бюджетом 3. Контроль Управление по целям заключается в том, что каждому отдельному звену, подразделению, руководителю устанавливаются четкие цели и задачи. Руководитель каждого уровня должен обеспечивать достижение целей, поставленных вышестоящим руководителем. Для реализации составляется план действий, включающий кто, где и когда выполняет конкретную работу. Управление бюджетом –распределение трудовых, финансовых, материальных и других ресурсов по подразделениям в соответствии с поставленными целями для обеспечения согласованности в выполнении заданий каждым подразделением. При разработке бюджетов определяется: 1. Какие ресурсы 2. В каком количестве 3. Источники ресурсов Стадии разработки бюджетов: 1. Предварительная –составляется плановый бюджета 2. Завершающая стадия – итоговый бюджет (отчет) Контроль – позволяет оценить правильность принятых решений, необходимость корректировки. Контроль осуществляется на всех стадиях разработки и реализации стратегического плана: 1. Распределение ресурсов и бюджетов 2. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности 3. Создание информационных систем 4. Создание системы материального стимулирования 5. Оценка результатов, выявление недостатков и корректировка системы реализации На стадии разработки плана проводится предварительный контроль связи с имеющимися ресурсами. В ходе выполнения плана осуществляется текущий контроль, позволяющий вовремя устранить отклонения от целей. После завершения работы проводится заключительный контроль. Делаются выводы о результатах, устанавливается степень выполнения плана. В процедуре контроля за выполнением плана выделяются три этапа: 1. Разработка стандартов (конкретных целей) и критериев. 2. Сравнение и выявление отклонений. Определяется выполнение стандартов, соотношение реальных результатов с критериями, величина отклонений. 3. Корректировка хода выполнения стратегии и выбор линии поведения. Линии поведения могут быть: 1. Ничего не предпринимать, если цели достигнуты 2. Устранить отклонения – разработать и выполнить корректирующие действия для изменения положения 3. Пересмотреть стандарты, если они недостаточно реальны Для контроля необходимо создание информационной системы, обеспечивающей сбор, хранение и систематизацию информации. Разработка стратегического плана и его выполнение связано с человеческими ресурсами. Для повышения эффективности их деятельности необходимо создание системы мотивации: моральные и материальные стимулы, развитие социальной сферы. Процесс стратегического планирования дополняется оценкой хода реализации стратегии. Оценка проводится постоянно с целью корректировки плана. Контроль осуществляется по разработанной системе плановых технико-экономических показателей: определяются уровень и динамика показателей, оценивается влияние факторов