Сбалансированное управление корпорацией и оценка эффективности деятельности

Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Экономика транспорта» А. С. Колышев Сбалансированное управление корпорацией и оценка эффективности деятельности Екатеринбург Издательство УрГУПС 2015 Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Экономика транспорта» А. С. Колышев Сбалансированное управление корпорацией и оценка эффективности деятельности Курс лекций по дисциплине «Сбалансированное управление корпорацией и оценка эффективности деятельности» для студентов направления подготовки 38.04.01 «Экономика» Екатеринбург Издательство УрГУПС 2015 Оглавление Лекция 1. Сбалансированное управление корпорацией на основе стратегии компании 4 1.1 Определение стратегии компании. Элементы стратегии 4 1.2 SWOT-анализ для формирования стратегических инициатив. Процессный подход в управлении 13 Лекция 2. Формирование эффективной системы сбалансированных показателей деятельности 15 2.1 Этапы появления и развития системы сбалансированных показателей. Модель сбалансированной системы показателей транспортной компании 15 2.2 Функции системы показателей в системе управления. Подходы к формированию системы сбалансированных показателей 19 Лекция 3. Управленческий учет как основа бюджетного управления. Учет доходов и расходов 23 3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений 24 3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов 41 3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании 46 Лекция 4. Финансовое планирование и бюджетирование в ОАО «РЖД» 53 4.1 Место финансового планирования и бюджетирования в системе планирования и оценки деятельности холдинга РЖД 53 4.2 Основные принципы единой системы финансового планирования и бюджетирования 55 4.3 Принципы формирования финансовых планов и бюджетов по компаниям холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД» 57 Лекция 5. Ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ) 61 5.1 КПЭ как способ реализации стратегии. Элементы КПЭ ОАО «РЖД». Связь КПЭ с мотивацией персонала 61 5.2 Управление на основе КПЭ. Формирование сбалансированных целей 66 Лекция 6. Применение принципов нормативно-целевого бюджетирования в бюджетной компании 74 6.1 Сущность и принципы оперативного планирования 74 6.2 Бюджет продаж 76 6.3 Бюджет производства 80 6.4 Сводный бюджет затрат 83 6.5 Бюджет капитальных вложений 87 6.6 Бюджет запасов и закупок 88 Лекция 7. Повышение эффективности деятельности корпорации и совершенствование внутренних бизнес-процессов 92 Лекция 1. Сбалансированное управление корпорацией на основе стратегии компании План лекции: 1.1 Определение стратегии компании. Элементы стратегии 1.2 SWOT-анализ для формирования стратегических инициатив. Процессный подход в управлении 1.1 Определение стратегии компании. Элементы стратегии Определение стратегии Стратегия — это: – Наука и искусство использования всех ресурсов нации для максимально эффективной реализации утвержденных планов в мирное или военное время. – Наука и искусство управления армией в части общего планирования и ведения крупномасштабных военных действий. – Комплекс интеллектуальных и практических усилий, имеющих своей целью достижение и/или поддержание некого желаемого состояния. Проще говоря, стратегия — это способ и усилия для осуществления перехода из настоящего в желаемое будущее. – Интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. – Определение долгосрочных и среднесрочных целей организации, принятие курса действий и распределение ресурсов для достижения этих целей. Цитаты о стратегии Важность 1. «Стратегия без тактики — это самый длинный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто шум перед поражением» Сун Цзы 2. «Дайте мне шесть часов на то, чтобы срубить дерево, и я потрачу четыре на то, чтобы заточить топор» Авраам Линкольн (16-ый президент США) 3. «Какой смысл бежать, если вы не на той дороге?» Немецкая поговорка Выбор «Если нет разнообразия вариантов, то у нас нет возможности выбора, и тогда нам приходится принимать определенную точку зрения, которая быть нам навязана извне» Геродот Динамика «Надо быстро реагировать и приспосабливаться, иначе стратегия бесполезна» Шарль де Голль Видение «Чувства — сила мощная, но близорукая. В стратегии важно видеть далекое так, как будто оно рядом, и смотреть со стороны на то, что близко» Миямото Мусаши, японский меченосец, XVI в. Конфиденциальность «Любой может видеть тактику, которая позволяет мне побеждать, но вот стратегия, которая приводит меня к победе, не видна никому» Сун Цзы Достижение конкретных результатов «Как бы ни замечательна была стратегия, время от времени обращайте внимание на ее результаты» Уинстон Черчилль Примеры миссии Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Сбербанк Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Газпром Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю. Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку. Благодаря своему огромному опыту, персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей. сети отелей Ritz-Carlton Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками. Ford Эффективное развитие конкурентоспособного на российском и мировом рынке транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры. ОАО «РЖД» Примеры видения Мы хотим построить очень глубокие и доверительные отношения с нашими клиентами. Стать полезной и неотъемлемой частью их жизни. Быть с клиентом на всю жизнь — это наша самая главная задача! Сбербанк Глобальная транспортная система объединяет мир. ОАО «РЖД» Быть ведущей телекоммуникационной компанией в Росси, представляющей услуги мобильной голосовой связи и передачи данных. ВымпелКом Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии. Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos – «войско», ago – «веду»). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Это понятие было известно и в Древнем Китае, где уже предположительно в период между 480 и 221 гг. до н. э. военачальником Сунь-Цзы была написана книга «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. в качестве синонима долгосрочного планирования. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые должны образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, но, поскольку их реализация всегда связана с риском, считается необходимым ограничивать их число. Общая линия поведения или деятельности, описываемая принимаемыми стратегическими решениями в контексте многомерного делового пространства, получила название стратегической траектории. Такие траектории устанавливаются в результате принятия прошлых решений и являются фактором воздействия на будущие. Задачи стратегии заключаются в следующем: – создание конкурентного преимущества фирмы; – устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды; – обеспечение доходности и уравновешение внешних требований и внутренних возможностей. Через призму стратегии рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни. Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать. Но необходимость в стратегии отсутствует, если компания плывет по течению. К любой стратегии предъявляются следующие требования: – реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления; – логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект; – этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия); – совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения); – оправданная рискованность; направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха; учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней; – альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах). Элементы стратегии Стратегия организации включает в себя несколько элементов. Во-первых, систему целей, в которую входят видение будущего, миссия, общие и специфические цели. Видение есть представление: о желаемом состоянии организации в будущем, ее месте в окружении, его сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой организации индивидуально, является ее отличительной чертой. Основные элементы видения — концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований. Видение формируется исходя из интуиции высшего руководства и логического анализа тенденций развития ситуации и оказывает на организацию и ее членов мотивирующее воздействие, так как ставит их перед вызовом, заставляет стремиться к совершенствованию, к будущим достижениям. Цели отражают состояние организации и ее подразделений (крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). Прежде всего на достижение целей и ориентирована управленческая деятельность. Они рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния. Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые организация должна выйти в будущем. Разница между ними и тем, чего она сможет реально достичь без принятия надлежащих мер, определяет объем необходимых действий компании. Процесс формирования системы стратегических целей чаще всего осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без реализации какой-то из них высшая цель не достигается. В то же время имеет место реальное противоречие между отдельными целями. Выбирая ту или иную стратегическую цель, нужно оценивать, как этот выбор сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить компании стратегический эффект, и интересах других субъектов. Поскольку требуемые для достижения целей ресурсы всегда ограничены, приходится реализовывать в первую очередь те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ, с учетом того, чем при этом приходится жертвовать. Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия организации. В обобщенном виде она отражает главное предназначение организации; ее место и роль среди других аналогичных организаций, принципиальные отличия от них. Определяет ее культуру и имидж; философию (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, которые призвана решить организация; социальную ответственность; основные области деятельности и концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг. Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, помогает определить ее позиции и интересы в отношении разных социальных групп, состав, структуру и качественные характеристики необходимых ресурсов. Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управления, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты. Она формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции, отличительные признаки, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Поэтому по возможности миссия (как и генеральная стратегия) должна широко обсуждаться. На практике миссия является основой для постановки целей и задач в распределении ресурсов, формировании соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями. Задача тех, кто формулирует миссию, состоит в том, чтобы выявить тот момент, когда появляются новые возможности или угрозы в среде, которые делают необходимым пересмотр долгосрочного направления развития организации. С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации – общие и специфические. Генеральная цель города как организации в принципе совпадает с миссией. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может. Исходя из миссии и генеральной цели формулируется стратегический замысел (установка), который определяет основные направления действий организации в тех или иных сферах, а также конкретные стратегические цели – общие и специфические (цели могут ставиться и отталкиваясь от достигнутого). Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности организации. Они относятся к первому уровню развертывания и отражают состояние ее основных организационных подсистем. Такие цели могут быть интегральными (направлены на решение общих задач) и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы – финансами, маркетингом и пр.). Экономические цели можно выразить с помощью стоимостных показателей (доход, уровень издержек, финансовая устойчивость, поток денежных средств и пр.). Социальные цели, которые для города являются приоритетными (охрана окружающей среды, оказание поддержки населению). Цели, связанные с ростом, развитием, достижением преимуществ по сравнению с другими организациями, завоеванием и сохранением позиции и пр. Специфические цели разрабатываются в каждой городской службе и определяют основные направления ее деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают уже среднесрочный и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. Многие цели допускают различные способы реализации, увязка которых с ресурсами предполагает создание набора альтернативных стратегий и вариантов развития, включающих в себя в том числе и решение (учет) общественных потребностей. На основе целей формируются стратегические задачи, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках. Во-вторых, в качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях тех или иных групп и субъектов влияния. В-третьих, элементами стратегии являются перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов. 1.2 SWOT-анализ для формирования стратегических инициатив. Процессный подход в управлении Учет внешней среды и внутренних факторов при формировании стратегии Конкуренты - это фирмы или организации, которые вступают в борьбу с фирмой за удовлетворение потребностей потребителей. Государство – обладает механизмом управления и принуждения, устанавливает правовой порядок на определённой территории. Клиенты – это партнеры и заказчики. SWOT-анализ Позитивные факторы Негативные факторы Внутренние факторы СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (strengths) S СЛАБЫЕ СТОРОНЫ W (weaknesses) Внешние факторы (opportunities) O ВОЗМОЖНОСТИ T (threats) УГРОЗЫ SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятия стратегия. 2. Какие выделяют виды стратегий? 3. Поясните суть и назначение стратегии. 4. Поясните суть и назначение генеральной цели. 5. Поясните суть и назначение экономической цели. 6. Поясните суть и назначение социальной цели. 7. Поясните суть и назначение миссии. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 2. Формирование эффективной системы сбалансированных показателей деятельности План лекции: 2.1 Этапы появления и развития системы сбалансированных показателей. Модель сбалансированной системы показателей транспортной компании 2.2 Функции системы показателей в системе управления. Подходы к формированию системы сбалансированных показателей 2.1 Этапы появления и развития системы сбалансированных показателей. Модель сбалансированной системы показателей транспортной компании Сравнительно новой, но уже достаточно популярной технологией оценки эффективности деятельности предприятий является система сбалансированных показателей, которую в будущем планируют использовать предприятия разных отраслей. Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании за рамки финансовых показателей, в которой руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем. Технология сбалансированной системы показателей предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов организации в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена, все действия организации взаимоувязаны и имеют четкие индикаторы, характеризующие степень достижения целей. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами – как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. На рисунке 2.1 представлена сбалансированная система показателей. Рисунок 2.1 – Сбалансированная система показателей эффективности Одним из принципов сбалансированной системы показателей является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Наиболее часто используют следующие четыре перспективы: – финансы: финансовая устойчивость (как акционеры оценивают компанию, что это означает для наших акционеров?); – потребители (внешние): удовлетворенность потребителей (как потребители оценивают компанию, что это означает для наших потребителей?); – внутренние процессы: контроль процессов (каким образом мы можем контролировать основные бизнес-процессы с целью создания ценности для потребителей, в каких процессах мы хотим добиться совершенства для устойчивого удовлетворения наших потребителей?); – знания и обучение: навыки и отношение персонала, способность организации к обучению (за счет чего компания может оставаться успешной в будущем, каким образом сотрудники нашей компании должны научиться и обмениваться информацией?). Четыре выбранные перспективы описывают успех в финансовой сфере, лидерство на рынке, лояльность потребителей, рост фондов, контроль бизнес-процессов и частично – последствия для общества. Кроме того, деятель­ность менеджеров оценивается в зависимости от их социальной компетенции в руководстве людьми. В условиях сложной и постоянно меняющейся рыночной ситуации требуется гибкость и высокая квалификация в области управления человеческими ресурсами, так как руководители несут ответственность за обеспече­ние заданных результатов работы совместно с сотрудниками. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчётными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста. Сбалансированная система показателей – это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая сбалансированной системы показателей используется для решения принципиальных задач процесса управления. Основными причинными, связанными с формированием сбалансированной системы показателей для компании, являются: – появление новой стратегии организации; –кризис бизнеса; – необходимость передачи информации и обучения; – необходимость достижения единой направленности целей работников; –установление новых норм; –разъяснение текущей стратегии; –новое лидерство; –необходимость единой направленности инициатив. Обобщая вышесказанное можно сделать вывод о том, что сбалансированная система показателей это: – средство наглядного представления стратегии; – средство перевода стратегии в конкретные действия; система управления по взаимосвязанным целям; – система многосторонней оценки деятельности по ключевым показателям; – основа для построения эффективной системы мотивации; –средство повышения устойчивости рыночных позиций и стоимости компании; – средство создания команд единомышленников в бизнесе. 2.2 Функции системы показателей в системе управления. Подходы к формированию системы сбалансированных показателей В мире еще есть одна зарекомендовавшая себя методика развертывания стратегии – Хосин Канри, которая направлена на выявление взаимосвязей между результатами, стратегиями по их достижению и тактиками реализации выбранных стратегий. Хосин канри способствует вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты. Основным элементом является Х-матрица, которая дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на листе формата А3. В системе «Хосин Канри» стратегия не просто спускается с верхних уровней управленческой иерархии на нижние на исполнение, а согласуется внутри организации по определённой схеме, которая позволяет при участии всех сотрудников компании преобразовать цели компании в целом в цели каждого сотрудника. Инструментом реализации стратегических целей через формирование стратегических инициатив и проектов, с целью обеспечения мониторинга реализации каждого из проектов по группам показателей, закрепленных за конкретными руководителями, является «X-матрица». На рисунке 2.2 представлена методика построения «X-матрицы». Корреляция Корреляция / вклад Подотчетность Тактика «Умная» организация Стратегии Х Процесс Результаты Корреляция Корреляция / вклад Рисунок 2.2 – Методика построения «X-матрицы» Стратегия – основной движущий фактор в матрице, а также приоритетный инструмент, обеспечивающий наиболее полный охват и участие всей организации в «прорывах» или процессах усовершенствований, как на текущий период, так и на ближайшие 2-3 года. В зависимости от стратегии формулируется тактика. Тактика – это проекты по проведению тактических улучшений в рамках текущих проектов и инициатив (на ближайшие 6-18 месяцев). Тактика требует индикаторов (критериев) для оценки улучшения процессов, поэтому необходимо разработать «стимулирующие» индикаторы, способные оценивать ход развития бизнес-процессов и взаимоотношений, наиболее значимых в рамках данной бизнес-модели. Одним из важнейших свойств «X-матрицы» является то, что она позволяет фиксировать наиболее значимые взаимоотношения между людьми, командами, отделами, а также поставщиками. В таблицах корреляции на «X-матрице» фиксируются взаимоотношения между наиболее важными факторами бизнес-стратегии. При качественном управлении процессом компания получает определенные результаты. Например, финансовый эффект инвестиций, направляемых в бизнес-процессы и другие активы. Реализация данных действий возможна благодаря людям, так как существует возможность установить модель сотрудничества – расстановки сил – между людьми, командами, подразделениями и отделами, которая понадобится компании для достижения своих целей. После формирования матрицы начинается процесс декомпозиции целей и задач на нижестоящие уровни управления. Пример такой декомпозиции представлен на рисунке 2.3, которая отражает процесс разработки X-матриц низших уровней. Как видно из рисунка 2.3 стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и KPI (ключевыми показателями эффективности) вышестоящих уровней. Таким образом, изменения, производимые «снизу», оказывают непосредственное влияние на результаты высших уровней. Рисунок 2.3 – Декомпозиция глобальных целей и задач до уровня конкретных исполнителей при развертывании стратегии Контрольные вопросы 1. Функции системы показателей в системе управления? 2. Охарактеризуйте этапы появления и развития сбалансированной системы показателей. 3. Принципы построения Х-матрицы. 4. Причины формирования сбалансированной системы показателей. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 3. Управленческий учет как основа бюджетного управления. Учет доходов и расходов План лекции: 3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений. 3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов 3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании 3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений Управленческий учет является одной из важнейших подсистем бюджетного управления, обеспечивающей эффективность его реализации. Основная цель управленческого учета – предоставление менеджменту своевременной, достоверной информации о деятельности организации, а также о ее внешнем окружении для обеспечения возможности принятия обоснованных управленческих решений. На современном этапе в России можно выделить три основные системы учета, применяемые в организациях: бухгалтерский (финансовый) учет, налоговый учет и управленческий учет. В отличие от первых двух, управленческий учет не является обязательным и не регламентируется государственными законодательными и нормативными актами. Правила ведения управленческого учета устанавливаются организацией самостоятельно, исходя из потребностей в соответствующей информации. При этом объектами учета могут выступать структурные подразделения, центры ответственности и т.п. В рамках управленческого учета фиксируется и анализируется информация о движении всех материальных, финансовых и трудовых ресурсов, формировании затрат и доходов организации. Однако наибольшая часть управленческих решений принимается, исходя из информации о затратах, поэтому именно эта часть управленческого учета является наиболее объемной и сложной. Основные признаки и методы классификации Управленческие решения, принимаемые на разных уровнях управления, по компании в целом, отдельным центрам ответственности и конкретным бизнес-процессам, основываются на информации об одних и тех же затратах, однако могут требовать ее систематизации по совершенно различным критериям. Так, с целью управления эффективностью использования трудовых ресурсов необходимо анализировать информацию о затратах на оплату труда и сопутствующих налоговых выплатах; для оценки влияния объемов производства на размер затрат нужно определить долю переменных затрат в их общей величине; решение вопросов ценообразования невозможно без формирования себестоимости по видам продукции и т.д. С целью формирования информации о затратах во всех необходимых для эффективного управления разрезах в рамках системы управленческого учета затраты классифицируются по различным признакам. Степень детализации при этом определяется исходя из потребностей менеджмента организации. В крупных компаниях, к которым относится и ОАО «Российские железные дороги», процессы учета и формирования отчетности практически полностью автоматизированы, при этом данные управленческой отчетности формируются исходя из информации бухгалтерского учета. В ОАО «РЖД» основным документом, регламентирующим планирование и учет затрат, является «Номенклатура доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД» (далее – Номенклатура), которая разработана с учетом государственных законодательных и нормативных актов в области учета и отчетности. Фактически, этот документ является основным классификатором затрат ОАО «РЖД» и использует практически все классификационные признаки, необходимые для формирования управленческой отчетности компании. Целью планирования (прогнозирования) и учета текущих затрат на базе Номенклатуры является правильное определение потребности в трудовых, материальных и финансовых ресурсах (в денежном выражении) для выполнения намеченного объема перевозок (работ, услуг). При этом необходимы единообразное определение состава затрат, включаемых в те или иные группы расходов, единый подход к формированию финансовых результатов, получение нужной информации для калькулирования себестоимости перевозок (товаров, работ, услуг), а также ценообразования, определения налоговой базы, управления затратами, их анализа и выявления на этой основе возможностей их оптимизации. Учет расходов в соответствии с Номенклатурой обеспечивает: – формирование полной и достоверной информации о фактических затратах на перевозки, работы и услуги для обоснования управленческих решений, а также для использования этой информации заинтересованными организациями; – контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и нормативами; – своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственной деятельности, выявление и мобилизацию внутрихозяйственных резервов обеспечения финансовой устойчивости; – соответствие расходов получаемым доходам. Все текущие расходы ОАО «РЖД» в Номенклатуре классифицируются по следующим признакам: 1. По экономическому содержанию расходы группируют по статьям затрат и элементам затрат. Статья затрат объединяет расходы, вызванные одной или несколькими однородными операциями или видами работ и видами обслуживания технических средств. Для большинства статей расходов в Номенклатуре указаны измерители, которыми пользуются при планировании, учете и анализе затрат. Измерителями могут являться объемы работы, выполняемой подразделением, пробеги и время работы подвижного состава, размеры постоянных устройств и т.д. Отдельные элементы затрат, относящиеся к одному и тому же виду работ, могут зависеть от различных измерителей, тогда в Номенклатуре приводится два и более измерителей. В соответствии с их экономическим содержанием все расходы группируются по следующим элементам: затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды; материальные затраты (в том числе стоимость материалов, топлива, электроэнергии, прочие материальные затраты); амортизация; прочие затраты. По каждому из элементов отражаются расходы, связанные с использованием определенных видов ресурсов: трудовых, материалов, топлива, основных фондов и нематериальных активов, финансовых ресурсов и т.п. Группировка расходов по экономическим элементам затрат позволяет решать целый ряд управленческих задач: – составлять нормативные калькуляции себестоимости продукции, как плановые, так и отчетные, так как нормирование осуществляется в основном по конкретным ресурсам, т.е. именно в разрезе элементов затрат; – выявлять наиболее значимые ресурсы с позиций формирования затрат предприятия; – проводить анализ эффективности использования конкретных видов ресурсов, разрабатывать и осуществлять экономическую оценку мероприятий, направленных на повышение эффективности. Например, для оценки изменения себестоимости и оценки экономии затрат в результате увеличения производительности труда необходимо иметь информацию о величине затрат по элементам «Затраты на оплату труда» и «Отчисления на социальные нужды», а также по темпам роста производительности труда и средней заработной платы. Оценка влияния на себестоимость изменения норм расхода и цен на материалы, топливо и электроэнергию проводится с использованием информации о размерах затрат по соответствующим элементам и приросте (в процентах) соответствующих норм расхода или цен. 2. В соответствии с НК РФ (часть 2, глава 25) расходы подразделяются на расходы по обычным видам деятельности (связанные с производством и реализацией) и прочие расходы. Расходами по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров. Такими расходами также считаются расходы, осуществление которых связано с выполнением работ, оказанием услуг. К расходам по обычным видам деятельности в ОАО «РЖД» относятся: – затраты по оказанию услуг и выполнению работ; – себестоимость готовой продукции и полуфабрикатов собственного производства, реализованных в отчетном периоде; – затраты по предоставлению за плату во временное пользование (временное владение и пользование) своих активов по договору аренды (в соответствии с учетной политикой ОАО «РЖД»); – себестоимость товаров, приобретенных для последующей реализации. В состав прочих расходов включаются, в частности: – расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации; прав, вытекающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности, кроме случаев, когда предоставление во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации, прав, вытекающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности, является предметом деятельности организации; – затраты по обслуживанию займов и кредитов, в том числе расходы в виде процентов по долговым обязательствам любого вида, например, процентов, начисленных по ценным бумагам и иным обязательствам, выпущенным (эмитированным) организацией (кроме случаев, когда в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию» ПБУ 15/2000, утвержденным приказом Минфина РФ от 2 августа 2001 г. №60-н, указанные затраты включаются в первоначальную стоимость инвестиционного актива); – расходы на организацию выпуска ценных бумаг, в том числе на подготовку проспекта эмиссии ценных бумаг, изготовление или приобретение бланков, регистрацию ценных бумаг, а также расходы, связанные с обслуживанием собственных ценных бумаг, в том числе расходы на услуги реестродержателя, депозитария, платежного агента по процентным (дивидендным) платежам и расходы, связанные с ведением реестра, предоставлением информации акционерам в соответствии с законодательством Российской Федерации, другие аналогичные расходы; – расходы, связанные с обслуживанием приобретенных ценных бумаг, в том числе оплата услуг реестродержателя, депозитария, расходы, связанные с получением информации в соответствии с законодательством Российской Федерации, другие аналогичные расходы; – расходы (включая остаточную стоимость выбывающих активов), связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), к которым относятся, в частности, расходы на ликвидацию выводимых из эксплуатации основных средств, а также объектов незавершенного строительства и иного имущества, монтаж которого не завершен, включая расходы на демонтаж, разборку, вывоз разобранного имущества, охрану недр и другие аналогичные работы; – отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с правилами бухгалтерского учета (в резервы по сомнительным долгам, под обесценение финансовых вложений, под снижение стоимости материальных ценностей), а также в резервы, создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности согласно Положению по бухгалтерскому учету «Условные факты хозяйственной деятельности» ПБУ 8/01, утвержденному приказом Минфина России от 28 ноября 2001 г. № 96н; – расходы на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов, мобилизационных мощностей; – расходы, связанные с аннулированием производственных заказов (договоров), прекращением производства, не давшего продукции (признание расходов по аннулированным заказам, а также затрат на производство, не давшее продукции, осуществляется на основании актов организации, утвержденных руководителем или уполномоченным лицом); – расходы на услуги банков, в том числе связанные с установкой и эксплуатацией электронных систем документооборота между банком и клиентами; – суммы налогов и сборов, отнесенных на финансовые результаты в соответствии с налоговым законодательством Российской Федерации (кроме налога на прибыль); – прибыль, полученная (подлежащая получению) в результате совместной деятельности (по договору простого товарищества); – курсовые разницы, возникшие при переоценке в установленном порядке активов и обязательств, стоимость которых выражена в иностранной валюте; – расходы в виде признанных должником или подлежащих уплате должником на основании решения суда, вступившего в законную силу, штрафов, пеней и (или) других санкций за нарушение договорных или долговых обязательств, а также расходы на возмещение причиненного ущерба; – убытки прошлых лет, выявленные в отчетном году; – суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания; – убытки от списания ранее присужденных долгов по хищениям, по которым документы возвращены судом в связи с несостоятельностью ответчика; – убытки от хищений материальных и иных ценностей, виновники которых по решениям суда не установлены; – судебные расходы; – перечисления средств (взносов, выплат и т.д.), связанные с благотворительной деятельностью; – содержание объектов социально-культурной сферы (кроме случаев, когда предоставление услуг объектов социально-культурной сферы является предметом деятельности организации); – расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий; – расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и пр.). 3. В зависимости от отношения к производственному процессу расходы от обычных видов деятельности делятся на непосредственно вызываемые этим процессом – производственные и общехозяйственные, т.е. расходы по обслуживанию производства и управлению. В свою очередь расходы, непосредственно вызванные процессом производства, подразделяются на специфические (прямые производственные) и общепроизводственные расходы. Специфические расходы в классификаторе группируются по видам деятельности, отраслевым хозяйствам, укрупненным видам работ, которые представляют собой группы статей, объединенных по функциональному признаку. Общехозяйственные расходы подразделяются на две группы: без расходов на содержание аппарата управления; расходы на содержание аппарата управления. 4. По способу отнесения на конкретные объекты отнесения затрат (виды деятельности, виды работ, центры ответственности и т.д.) расходы делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты – стоимостная оценка ресурсов или деятельности, приобретаемых для конкретного объекта отнесения затрат или используемых этим объектом. При расчете себестоимости они непосредственно относятся на соответствующие виды деятельности, работ и т.п. Например, при расчете себестоимости пассажирских перевозок расходы пассажирского хозяйства, расходы по ремонту и амортизации пассажирских вагонов относятся на пассажирские перевозки. Косвенные затраты – затраты ресурсов, приобретаемых для совместного использования более чем одним объектом отнесения затрат, и распределяемые между ними расчетным путем: пропорционально объему работы, определенным измерителям, ранее распределенным расходам, в частности, расходам на оплату труда. Такое распределение всегда носит условный характер. Поэтому для повышения достоверности информации в процессе организации управленческого учета необходимо максимизировать долю прямых расходов. Эта задача была в существенной степени решена в процессе формирования действующей в настоящее время Номенклатуры. В Номенклатуре приняты следующие виды группировки прямых производственных расходов. 5. Группировка специфических (прямых производственных) расходов по укрупненным видам работ (УВР). Совокупность статей специфических (прямых производственных) расходов в Номенклатуре разделена по укрупненным видам работ, которые представляют собой группы статей, объединенных по функциональному признаку. Выделены следующие укрупненные виды работ: – обслуживание клиентов в части перевозок грузов, операций с грузами, подготовка и содержание грузовых вагонов и контейнеров; – содержание и эксплуатация инфраструктуры железнодорожного транспорта; – локомотивная тяга; – обслуживание пассажиров и перевозчиков в части пассажирских перевозок в дальнем следовании, содержание вагонов пассажирского парка в дальнем следовании; – обслуживание пассажиров и перевозчиков в части пассажирских перевозок в пригородном сообщении, содержание вагонов пассажирского парка в пригородном сообщении; – ремонт подвижного состава; – строительство объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта; – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; – содержание объектов социальной сферы; – прочие виды работ. К УВР «Обслуживание клиентов в части перевозок грузов, операции с грузами, подготовка и содержание грузовых вагонов и контейнеров» относятся статьи Номенклатуры, связанные с выполнением следующих работ: – подготовка грузовых вагонов и контейнеров к перевозкам грузов; – перестановка вагонов; – погрузочно-разгрузочные работы, прием и выдача, пересортировка, взвешивание; – дополнительные услуги клиентам и т.д. Также к данному УВР относятся статьи амортизации грузовых вагонов и контейнеров. К УВР «Содержание и эксплуатация инфраструктуры железнодорожного транспорта» относятся статьи, связанные с содержанием, обслуживанием, ремонтом и эксплуатацией объектов, относящихся к инфраструктуре железнодорожного транспорта. Согласно федеральному закону от 10 января 2003 г. № 18-ФЗ «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации» инфраструктура железнодорожного транспорта общего пользования – это технологический комплекс, включающий железнодорожные пути общего пользования и другие сооружения, железнодорожные станции, устройства электроснабжения, сети связи, системы сигнализации, централизации и блокировки, информационные комплексы и систему управления движением и иные обеспечивающие функционирование этого комплекса здания, строения, сооружения, устройства и оборудование. Также к данному укрупненному виду работ относятся статьи амортизации объектов инфраструктуры. К УВР «Локомотивная тяга» относятся следующие группы статей расходов: – работа локомотивов в грузовом и пассажирском движении, как при осуществлении грузовых и пассажирских перевозок, так и при предоставлении услуг локомотивной тяги; – работа электропоездов, дизельных поездов и автомотрис; – экипировка, обслуживание и уборка локомотивов, работающих в грузовом и пассажирском движении, электропоездов, дизельных поездов и автомотрис; – работа локомотивов на маневрах; – экипировка маневровых локомотивов; – амортизация локомотивов, электропоездов, дизельных поездов и автомотрис. К УВР «Обслуживание пассажиров и перевозчиков в части пассажирских перевозок в дальнем следовании, содержание вагонов пассажирского парка в дальнем следовании» относятся статьи расходов, связанные с обслуживанием пассажиров, содержанием подвижного состава и услугами перевозчикам в части пассажирских перевозок в дальнем следовании. К УВР «Обслуживание пассажиров и перевозчиков в части пассажирских перевозок в пригородном сообщении, содержание вагонов пассажирского парка в пригородном сообщении» относятся статьи расходов, связанные с обслуживанием пассажиров, содержанием подвижного состава и услугами перевозчикам в части пассажирских перевозок в пригородном сообщении. К УВР «Ремонт подвижного состава» относятся статьи расходов, связанные с работами по техническому обслуживанию, всем видам текущего и капитального ремонтов грузовых и пассажирских вагонов, контейнеров, электровозов, тепловозов, электропоездов, дизельных поездов, автомотрис, выполняемыми в депо и на заводах как для ОАО «РЖД», так и для других заказчиков. К УВР «Строительство объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта» относятся статьи расходов строительно-монтажных подразделений ОАО «РЖД» по выполнению строительно-монтажных работ на объектах инфраструктуры железнодорожного транспорта клиентов. К УВР «Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы» относятся статьи расходов по выполнению НИОКР для клиентов. К УВР «Содержание объектов социальной сферы» относятся статьи расходов по содержанию объектов ЖКХ, оздоровительного и социально-культурного назначения. К УВР «Прочие виды работ» относятся статьи расходов по выполнению работ, не включенных в вышеперечисленные группы. 6. Группировка специфических (прямых производственных) расходов по хозяйствам. Для каждого УВР в классификаторе осуществляется подразделение статей по отраслевым хозяйствам. Целью группировки расходов по отраслевым хозяйствам является распределение ответственности за расходы между функциональными департаментами и службами. В Номенклатуре расходы группируются по следующим отраслевым хозяйствам: – пассажирское хозяйство; – хозяйство коммерческой работы в сфере грузовых перевозок; – хозяйство перевозок; – локомотивное хозяйство; – вагонное хозяйство; – хозяйство пути; – хозяйство гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения; – хозяйство автоматики и телемеханики; – хозяйство связи; – хозяйство корпоративной автоматизации; – хозяйство электрификации и электроснабжения; – иностранные железные дороги; – отделения железных дорог; – управления железных дорог; – подразделения материально-технического снабжения; – подразделения торговли и общественного питания; – промышленные предприятия; – научно-исследовательские и проектно-конструкторские подразделения; – строительно-монтажные подразделения; – проектно-изыскательские подразделения; – центральный аппарат ОАО «РЖД»; – прочие подразделения. 7. Группировка специфических (прямых производственных) расходов по видам деятельности. Все виды деятельности ОАО «РЖД» разделяются на две группы: – осуществление перевозок, предоставление услуг инфраструктуры и локомотивной тяги; – виды деятельности, не связанные с осуществлением перевозок, предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги. К первой группе относятся следующие виды деятельности: «Грузовые перевозки», «Предоставление услуг инфраструктуры», «Предоставление услуг локомотивной тяги», «Пассажирские перевозки в дальнем следовании», «Пассажирские перевозки в пригородном сообщении». Ко второй группе относятся «Ремонт подвижного состава», «Строительство объектов инфраструктуры», «Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы», «Предоставление услуг социальной сферы», «Прочие виды деятельности». Особенностью видов деятельности первой группы является комплексный (сетевой) характер предоставляемых услуг. В осуществлении работ, необходимых для обеспечения возможности предоставления данных услуг, участвует ряд отраслевых хозяйств и структурных подразделений. Основным отличием калькулирования себестоимости по видам деятельности первой группы является необходимость распределения между этими видами деятельности части расходов на содержание инфраструктуры железнодорожного транспорта, локомотивную тягу, ремонт подвижного состава и т.д. Эти расходы относятся к группе прямых, но, тем не менее, подлежат распределению. Раздельный первичный учет этих затрат по видам деятельности либо невозможен, либо экономически неэффективен. Себестоимость по видам деятельности первой группы может быть определена только на уровнях железной дороги (без учета затрат функциональных филиалов по объектам данной железной дороги) или ОАО «РЖД» в целом. Калькулирование себестоимости по видам деятельности первой группы включает распределение расходов между видами деятельности с использованием натуральных показателей, определяемых только на уровне железной дороги или ОАО «РЖД» в целом. Доходы и финансовый результат по видам деятельности первой группы определяются только на уровне территориального филиала или ОАО «РЖД» в целом. По видам деятельности второй группы в Номенклатуре обеспечен первичный постатейный раздельный учет специфических (прямых производственных) расходов по видам деятельности на местах (в структурных подразделениях). Доходы, расходы и финансовый результат по видам деятельности второй группы видов деятельности определяются в рамках каждого структурного подразделения ОАО «РЖД», выполняющего соответствующую работу. Можно выделить еще два классификационных признака текущих расходов, используемых в ОАО «РЖД», но не отраженных в Номенклатуре: по связи с объемом работы и по операциям перевозочного процесса. По связи с объемом работы расходы делятся на условно-постоянные и зависящие от объема работы. Условно-постоянные расходы (расходы на ремонт, амортизацию, текущее содержание технических средств и постоянных устройств и т.п.) при изменении объема перевозок в условиях наличия резервов пропускной способности остаются постоянными. Зависящие расходы изменяются однонаправленно с объемом перевозок (при прочих равных условиях можно считать, что между ними существует прямо пропорциональная зависимость). Задача разделения эксплуатационных расходов на зависящие и условно-постоянные решена в «Методике расчета единичных и укрупненных расходных ставок в условиях структурной реформы ОАО «РЖД». Выделение зависящих и условно-постоянных расходов позволяет решить ряд управленческих задач: – оценить степень изменения себестоимости при различной динамике объемов перевозок, так как «поведение» себестоимости определяется соотношением указанных категорий затрат и степенью изменения объема перевозок; – определить «точки безубыточности» (минимальный объем реализации, при котором выручка от реализации полностью покрывает переменные и постоянные затраты организации на производство и реализацию продукции, но не превышает их (прибыль в этом случае равна нулю) по видам перевозок и в целом по компании; – формировать ценовую политику; – с применением специальных расчетных методов оценивать влияние изменения показателей эксплуатационной работы в конкретных условиях, а также структуры грузооборота по родам грузов на величину затрат. К специальным методам относятся, прежде всего, метод единичных расходных ставок и метод укрупненных расходных ставок (являющийся модификацией первого). Порядок расчета единичных и укрупненных расходных ставок, применяемых в указанных методах, также определен в «Методике расчета единичных и укрупненных расходных ставок в условиях структурной реформы ОАО «РЖД». По операциям перевозочного процесса расходы делятся на расходы по начальным и конечным операциям, расходы по формированию и расформированию составов, расходы по передвижению поездов. С известным приближением их можно сгруппировать: – расходы по начальной и конечной операциям с грузом и вагоном (с учетом затрат по формированию и расформированию составов на станциях погрузки и выгрузки); – расходы по передвижению (с учетом затрат по переформированию составов в пути следования). Таким образом, затраты компании можно группировать по следующим признакам: по характеру расходов, по видам деятельности, по укрупненным видам работ, по хозяйствам (отраслевой признак); по статьям Номенклатуры; по элементам затрат; по связи с производственным процессом; по способу учета; по зависимости расходов от объема перевозок (рис. 3.1). Рисунок 3.1 – Классификация текущих расходов железных дорог В связи с тем, что расходы по начальной и конечной операциям не зависят от дальности перевозок грузов, они при перевозке на дальние расстояния приходятся меньшей, а при перевозке на короткие расстояния — большей величиной на единицу грузооборота. Поэтому указанная классификация позволяет определить степень зависимости себестоимости от дальности перевозки и использовать результаты анализа при формировании тарифной политики. 3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов Существующие системы управленческого учета классифицируются по различным признакам: объектам учета, способу калькулирования себестоимости продукции, полноте включения затрат в себестоимость объекта учета, целям расчета и исходным данным и др. (рис. 3.2). При этом, в зависимости от решаемых менеджментом задач, на практике используются самые разные комбинации систем учета различных уровней классификации. Так, организация учета по ЦФО может строиться как с использованием расчета полной, так и усеченной себестоимости. В свою очередь, оба эти метода позволяют вести учет по нормативной, плановой или фактической себестоимости. Учет по полной себестоимости более привычен для отечественных организаций, его основным достоинством является возможность оценить полную себестоимость конечных продуктов. Однако формируемая в результате его применения информация часто недостаточна для принятия обоснованных управленческих решений, так как не выявляет связи затрат с объемами производства, искажает себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции в результате неточности распределения косвенных расходов и т.д. Рисунок 3.2 – Классификация систем управленческого учета Учет по усеченной себестоимости (Direct costing) предполагает отнесение на объект затрат лишь тех расходов, которые рассматриваются как непосредственно связанные с данным объектом, при этом в большинстве вариантов применения данного метода в себестоимость продукции включаются прямые переменные затраты. Косвенные (постоянные) затраты полностью относятся на финансовый результат организации в целом. Таким образом, возникает целый ряд преимуществ: расчетный финансовый результат по отдельным объектам затрат не зависит от способа распределения косвенных (постоянных) расходов; в процессе управления учитывается поведение затрат в зависимости от объемов выпуска; данные о себестоимости за различные периоды могут сопоставляться в части только релевантных затрат и т.д. К недостаткам данного вида учета можно отнести как раз отсутствие расчета полной себестоимости продукции, занижение стоимости запасов, а также возможные трудности, связанные с разделением затрат на переменные и постоянные. Основой для калькуляции нормативной себестоимости продукции являются установленные для данной организации нормы и сметы затрат. Этот метод позволяет контролировать отклонение фактических расходов от действующих норм, затрат и смет. Для этого сначала составляются плановые нормативные калькуляции на основе технически обоснованных действующих норм расхода по основным статьям затрат; при расчете отчетной себестоимости учитываются изменения действующих норм под влиянием различных организационно-технических мероприятий и изменений условий труда. После завершения отчетного периода выявляются отклонения фактических расходов от действующих норм. Фактическая себестоимость продукции исчисляется на основе нормативной себестоимости и отклонений ее от норм. Нормативный метод расчета себестоимости продукции достаточно трудоемкий и требует систематического учета изменений действующих норм расхода сырья, материалов, заработной платы и других производственных затрат. Однако его использование позволяет эффективно контролировать затраты и выявлять причины их отклонений. По способу калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) выделяют обычно три основных системы управления затратами: по заказам, по процессам и по видам операций (activity-based costing; ABC). В целом, все эти системы, решая одну и ту же задачу – калькуляцию себестоимости конечного продукта, функционируют одинаково. Сначала формируются статьи затрат, затем они распределяются по производственным центрам, вспомогательным подразделениям или видам деятельности и, наконец, на объекты затрат (конкретные виды продукции, работ, услуг). Главным же отличием указанных систем учета является способ установления соответствующих связей и используемые базы распределения. Система калькулирования себестоимости по заказам построена на оценке затрат по отдельным работам, контрактам, партиям изделий в рамках выполнения индивидуальных заказов клиентов, т.е. объектом калькуляции в этом случае является производственный заказ. Расходы при этом методе калькуляции исчисляются на полный объем работы, связанный с выполнением данного заказа, независимо от срока его выполнения. Сущность калькуляции себестоимости продукции при позаказном методе заключается в том, что учет затрат ведется по каждому заказу. Для этого открывается отдельная калькуляционная карточка (счет) на этот заказ, в которую по мере его выполнения заносят все связанные с ним затраты. В калькуляционную карточку по окончании месяца заносятся все прямые расходы, которые учитываются в первичных документах по отдельным статьям калькуляции. Распределение косвенных расходов между отдельными видами индивидуальных изделий и занесение их в калькуляционную карточку производятся не ежемесячно, а либо в конце производственного процесса, когда определяется общая сумма расходов, либо один раз за квартал. Фактическая себестоимость изделий (работ, услуг) рассчитывается суммированием затрат на их производство с учетом возврата неиспользованных материальных ценностей и является не средней, а определенной, точной величиной. Незавершенное производство при позаказном методе учета, как правило, отдельно не оценивается. Система калькулирования себестоимости по процессам используется, когда все единицы, произведенные на протяжении определенного периода времени, могут трактоваться как одна единица продукции. Это возможно, если продукция является идентичной, т.е. в рамках массового производства однородной продукции, все количество которой и будет являться в данном случае объектом калькуляции. Себестоимость продукции определяется в результате прибавления к прямым расходам соответствующей доли косвенных затрат и делением этой суммы расходов на количество выпускаемой продукции. Косвенные затраты распределяются между видами продукции пропорционально определенной базе, в качестве которой могут выступать количество изделий, общая сумма прямых затрат, прямые затраты труда и др., в зависимости от сложности выбранной системы распределения затрат. Разновидностью данной системы является система многопередельного (многопроцессного) калькулирования, когда косвенные расходы распределяются на продукты по мере их последовательного прохождения стадий переработки. Этот подход применяется в массовых производствах обрабатывающей промышленности, где технологический процесс состоит из ряда последовательных переделов – прерывных стадий обработки продукции. Затраты на производство учитываются в каждом цехе (переделе, стадии, фазе производства) и включают расходы данного цеха, а также затраты на полуфабрикаты, приобретенные со стороны или изготовленные на предыдущей стадии производства. Расчет себестоимости ведется по каждой стадии производственного процесса. Системы управления затратами по видам операций позволяют наиболее точно «привязать» косвенные расходы и расходы на вспомогательные операции к отдельным продуктам и услугам. Их основное отличие заключается в том, что вместо центров затрат (реальных подразделений) для аккумулирования ресурсов (расходов) с целью последующего распределения на продукты и услуги используются производственные операции. Таким образом, на первом этапе расходы распределяются на производственные операции, исходя из потребности каждой операции в соответствующих видах ресурсов. Все ресурсы, затраченные на операцию, составляют ее стоимость. Затем производится распределение на объекты затрат (продукты, услуги), исходя из потребности каждого объекта в соответствующих объемах производственных операций. Определяется себестоимость продукта – стоимостная оценка объемов потребления продуктом всех работ (операций). В последнее время системы ABC находят все более широкое применение в зарубежных и отечественных компаниях, так как позволяют более обоснованно распределить косвенные расходы и, таким образом, уточнить расчет полной себестоимости конечных продуктов. А это, в свою очередь, способствует повышению эффективности принимаемых управленческих решений. В переводной литературе встречается разнообразная интерпретация названия activity-based costing, учет по видам деятельности, по видам работ и т.п. Применение этого подхода предполагает разложение сложных рабочих (производственных) операций на составляющие, т.е. выполняемые функции. Возможно, поэтому в отечественной практике часто название систем АВС заменяется на «функционально-стоимостной анализ». Эту замену нельзя назвать абсолютно корректной, так как собственно функционально-стоимостной анализ – понятие гораздо более широкое. 3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании Одной из важнейших задач управленческого учета в ОАО «РЖД» является обеспечение представления руководству компании, филиалов и структурных подразделений информации о структуре расходов и финансовых результатов, выполняемого в разрезе видов деятельности, укрупненных видов работ (УВР) и тарифных составляющих и предназначенного для принятия своевременных управленческих решений по повышению эффективности работы компании. С целью обеспечения раздельного учета доходов и расходов компании в соответствующих разрезах деятельности разработана Система управленческого учета доходов, расходов и финансовых результатов ОАО «РЖД» по видам деятельности, укрупненным видам работ и тарифным составляющим, в которую входят следующие документы: – Номенклатура доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД». – Форма управленческой отчетности о доходах по видам деятельности ОАО «РЖД» – 7-д. – Методика распределения расходов и калькулирования себестоимости по видам деятельности ОАО «РЖД» и укрупненным видам работ. – Система управленческой отчетности о расходах по видам деятельности ОАО «РЖД» – 7-у. – Методика распределения расходов от перевозок по тарифным составляющим, форма управленческой отчетности о расходах от перевозок в разрезе тарифных составляющих – Приложение 1 к 7-у-отчетная и методика ее заполнения. – Формы аналитических отчетов по функционально-стоимостному анализу расходов по видам деятельности ОАО «РЖД» и методические рекомендации по их заполнению. – Форма управленческой отчетности о доходах, расходах, финансовых результатах и рентабельности в разрезе видов деятельности ОАО «РЖД» и УВР – 7-р и методика ее составления. – Методика распределения доходов от перевозок по тарифным составляющим, форма управленческой отчетности о доходах от перевозок в разрезе тарифных составляющих – Приложение 1 к 7-д и методика ее заполнения. – Форма управленческой отчетности о доходах, расходах, финансовых результатах и рентабельности от перевозок в разрезе тарифных составляющих – Приложение 1 к 7-р и методика ее составления. В основу системы управленческого учета и распределения расходов заложены следующие основные принципы. 1. Организация учета расходов по местам возникновения затрат (МВЗ); 2. Применение методики функционально-стоимостного анализа (в данном случае – системы ABC) при распределении общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Под местом возникновения затрат понимается обособленное подразделение ОАО «РЖД», предоставляющее для целей дальнейшей консолидации управленческие отчеты по форме 7-у-предприятие. Выделяются 4 уровня иерархии МВЗ: – 1-й уровень – структурные подразделения линейного уровня; – 2-й уровень – региональные филиалы; – 3-й уровень – центральные филиалы (железные дороги, дирекции); – 4-й уровень – ОАО «РЖД». Все МВЗ разделены на 2 типа: производственные подразделения (выполняющие работы по осуществлению перевозок, обслуживанию инфраструктуры и т.п.); вспомогательно-административные подразделения. Большая часть общепроизводственных и общехозяйственных расходов производственных подразделений распределяется при заполнении формы 7-у предприятие. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы вспомогательно-административных подразделений распределяются на уровне железной дороги и выше при составлении отчета 7-у отчетная. В системе управленческого учета расходов ОАО «РЖД» приняты следующие термины: статьи-функции и статьи-ресурсы. Статьи-функции – статьи, отражающие затраты на выполнение определенных видов работ, являющихся частью технологических или бизнес-процессов ОАО «РЖД». Статьи-ресурсы – статьи, отражающие затраты на возобновление основных средств, уплату налогов, арендные, лизинговые и прочие платежи, которые нельзя однозначно отнести к определенной функции. С целью калькулирования полной себестоимости по видам деятельности и УВР производится распределение расходов ОАО «РЖД», которое осуществляется в несколько этапов в процессе заполнения и консолидации форм отчетности 7-у предприятие и 7-у отчетная. На первом этапе производится распределение общепроизводственных и общехозяйственных расходов производственных подразделений между статьями-функциями специфических (прямых производственных) расходов основного и вспомогательного производств. Второй этап посвящен распределению общепроизводственных и общехозяйственных расходов вспомогательно-административных подразделений 2 и 3 уровней иерархии МВЗ между статьями-функциями вспомогательно-административных и производственных подразделений. На третьем этапе выполняется распределение расходов, аккумулированных на статьях-функциях и статьях-ресурсах, а также ряда статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, подлежащих непосредственному распределению между видами деятельности пропорционально измерителям. После выполнение второго и третьего этапов распределения составляются отчеты о расходах железных дорог по форме 7-у отчетная, в которых отражается структура затрат по видам деятельности, а также структура затрат по каждой статье-функции. Следующие этапы распределения расходов осуществляются на уровне ОАО «РЖД». На четвертом этапе производится распределение специфических расходов функциональных филиалов и структурных подразделений центрального подчинения между видами деятельности. Пятый этап посвящен распределению общепроизводственных и общехозяйственных расходов вспомогательно-административных подразделений 4 уровня иерархии МВЗ (уровень ОАО «РЖД») между статьями-функциями вспомогательно-административных и производственных подразделений. Рисунок 3.3 – Состав расходов по видам деятельности Рисунок 3.4 – Расходы укрупненных видов работ, распределяемые на виды деятельности На шестом этапе расходы, аккумулированные на статьях-функциях и статьях-ресурсах, а также ряд статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, распределяются между видами деятельности пропорционально измерителям. Расходы на объекты распределяются постатейно и поэлементно следующими способами. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между статьями-функциями пропорционально какому- либо из следующих показателей: фонду оплаты труда; контингенту; сумме специфических (прямых производственных) расходов в целом по статье; сумме специфических (прямых производственных) расходов по конкретному элементу статьи. Распределение специфических (прямых производственных) расходов между видами деятельности и УВР может быть осуществлено двумя способами: путем прямого полного отнесения на один вид деятельности (прямые расходы); пропорционально величинам тех или других измерителей работы подвижного состава или использования постоянных устройств и т.п. (косвенные расходы). В процессе калькулирования себестоимости по видам деятельности, связанным с осуществлением перевозок, предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, возникает необходимость распределения между этими видами деятельности части расходов на содержание инфраструктуры железнодорожного транспорта, локомотивную тягу, ремонт подвижного состава и т.д. Распределение производится указанными выше способами. На рисунках 3.3 и 3.4 показан состав расходов по видам деятельности и направления распределения расходов отдельных УВР на различные виды деятельности ОАО «РЖД». Себестоимость по этим видам деятельности может быть определена не ниже, чем на уровне железных дорог или ОАО «РЖД» в целом. Контрольные вопросы 1. Перечислите основные признаки, по которым классифицируются текущие расходы в соответствии с «Номенклатурой доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД». 2. Что такое статья затрат? 3. Дайте определение прямых и косвенных расходов. 4. Каким образом группируются прямые производственные расходы в «Номенклатуре доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД»? 5. Как классифицируются расходы по признаку связи с объемом работы? 6. Перечислите и охарактеризуйте методы учета затрат и калькулирования себестоимости. 7. Перечислите основные документы, определяющие порядок раздельного учета расходов ОАО «РЖД». 8. Какие принципы заложены в основу системы распределения расходов с целью калькулирования себестоимости в ОАО «РЖД»? 9. Охарактеризуйте основные этапы распределения расходов ОАО «РЖД» с целью калькулирования полной себестоимости по видам деятельности и укрупненным видам работ. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России - Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 4. Финансовое планирование и бюджетирование в ОАО «РЖД» План лекции: 4.1 Место финансового планирования и бюджетирования в системе планирования и оценки деятельности холдинга РЖД 4.2 Основные принципы единой системы финансового планирования и бюджетирования 4.3 Принципы формирования финансовых планов и бюджетов по компаниям холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД» 4.1 Место финансового планирования и бюджетирования в системе планирования и оценки деятельности холдинга РЖД Целью системы планирования и оценки деятельности является синхронизация и декомпозиция (взаимоувязка) процессов планирования и оценки результатов деятельности холдинга на всех горизонтах управления: – долгосрочный (от 3 лет и более) – стратегическое управление; – среднесрочный (от 1 года до 3 лет включительно) – среднесрочное управление; – краткосрочный (до 1 года) – оперативное бюджетное управление. Основными документами системы стратегического управления является Стратегия развития Холдинга «РЖД» и функциональные стратегии, разработанные в ее развитие. Данные документы включают принципы, направления и результаты долгосрочного развития холдинга в целом, компаний, входящих в его состав, и отдельных центров ответственности с учетом сферы деятельности, факторов внешней и внутренней среды. Компании холдинга осуществляют формирование собственных стратегий развития в рамках параметров Стратегии развития Холдинга «РЖД». Стратегии отдельных компаний обеспечивают детализацию долгосрочных целей верхнего уровня. Среднесрочный финансовый план представляет собой утвержденный соответствующим органом управления финансовый прогноз, определяющий целевые значения финансовых показателей по компаниям и холдингу в целом, которые должны достигаться на протяжении периода среднесрочного планирования. Среднесрочный финансовый план и бюджеты ДЗО формируются на основе единого бюджетного классификатора и альбома бюджетных форм в установленном порядке. Бюджетное управление представляет собой совокупность процессов планирования на краткосрочном периоде (до 1 года), а также контроля и анализа исполнения бюджетов по центрам ответственности. . Целями бюджетирования являются: обеспечение в краткосрочном периоде (до 1 года) сбалансированного управления производственно-экономической деятельностью, направленного на выполнение производственной программы при соблюдении технологии и максимально эффективном использовании ресурсов; декомпозиция показателей финансового плана ОАО «РЖД» до уровня центров ответственности за счет проведения бюджетных процедур; обеспечение центрами ответственности выполнения показателей финансового плана на планируемый период, включая контроль и анализ исполнения бюджетов; определение показателей краткосрочного финансового плана холдинга на основе консолидации бюджетных показателей центров ответственности. Объекты бюджетного управления являются наиболее детальными и полными по сравнению с объектами других контуров управления и включают в себя полный перечень функциональных бюджетов по центрам ответственности компаний холдинга. Критерием соответствия формируемых бюджетов целям и задачам по отдельным центрам ответственности и холдингу в целом является выполнение установленных стратегических целевых ориентиров, сформированных на основании перечня ключевых показателей холдинга. 4.2 Основные принципы единой системы финансового планирования и бюджетирования Единая система финансового планирования и бюджетирования включает следующие элементы: – финансовый план ОАО «РЖД»; – бюджеты и формируемые на их основе финансовые планы по центрам ответственности ОАО «РЖД»; – бюджеты ДЗО; – консолидированные бюджеты холдинга; среднесрочные финансовые планы и бюджеты по компаниям холдинга; – консолидированный среднесрочный финансовый план холдинга. Перечень центров ответственности ОАО «РЖД» включает: – филиалы ОАО «РЖД»; – хозяйства ОАО «РЖД»; – железные дороги (как совокупность подразделений в границах региона железной дороги); – ОАО «РЖД» - собственно. Перечень компаний холдинга, показатели которых учитываются при формировании консолидированных финансовых планов и бюджетов, устанавливается единым для целей формирования консолидированного финансового плана, инвестиционной программы и консолидированных бюджетов холдинга «РЖД» периметром консолидации на соответствующий период. Данный периметр ежегодно утверждается старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам. Система предусматривает следующую последовательность планирования. Среднесрочное/годовое планирование холдинга 1 этап: – Формирование проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» на 3 года (июль-сентябрь). – Формирование проектов среднесрочных финансовых планов и бюджетов ДЗО (август-сентябрь, первая версия). 2 этап: – Формирование проекта консолидированного финансового плана холдинга на 3 года на базе проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» и первых версий бюджетов и финансовых планов ДЗО ОАО «РЖД» (сентябрь). – Рассмотрение проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» и консолидированного финансового плана холдинга Правлением и Советом директоров ОАО «РЖД», корректировка по результатам рассмотрения (сентябрь-октябрь). – Рассмотрение указанных финансовых планов на заседании Правительства РФ. Корректировка по результатам рассмотрения (ноябрь). – Утверждение среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» на Совете директоров ОАО «РЖД» (декабрь). 3 этап: – Сбалансированное планирование объемов работ филиалов и ДЗО ОАО «РЖД», потребности в трудовых ресурсах и качественных показателей использования основных производственных фондов (август-октябрь). – Формирование бюджетов ОАО «РЖД» и центров ответственности, входящих в его состав, с учетом параметров проекта среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» (октябрь-ноябрь). – Корректировка указанных бюджетов по итогам рассмотрения среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД» Правлением, Советом директоров ОАО «РЖД», а также на заседании Правительства РФ (ноябрь-декабрь). – Утверждение указанных бюджетов Бюджетным комитетом ОАО «РЖД» (старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам) (декабрь). 4 этап: – Согласование бюджетов ДЗО причастными структурными подразделениями, Бюджетным комитетом и Советом директоров ОАО «РЖД» (сентябрь-декабрь, окончательная версия). – Формирование консолидированных бюджетов холдинга на базе утвержденных бюджетов ОАО «РЖД» и согласованных Бюджетным комитетом ОАО "РЖД" бюджетов ДЗО (декабрь). Внутригодовое планирование по ОАО «РЖД» Этап 1: – Формирование бюджетов центров ответственности, входящих в ОАО «РЖД», и ОАО «РЖД» в целом на квартал в помесячной разбивке. – Утверждение бюджетов на Бюджетном комитете ОАО «РЖД» (старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам). – Формирование краткосрочного финансового плана ОАО «РЖД» на основании утвержденных сводных бюджетов центров ответственности. Этап 2: – Утверждение старшим вице-президентом по экономике и финансам краткосрочного финансового плана ОАО «РЖД» на планируемый квартал в разбивке по месяцам. 4.3 Принципы формирования финансовых планов и бюджетов по компаниям холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД» Формирование среднесрочных финансовых планов ОАО «РЖД» осуществляется на основании прогнозных данных по укрупненным бюджетным показателям на среднесрочный период. При этом сбалансированное прогнозирование объемных и качественных показателей работы хозяйств и ДЗО ОАО «РЖД» на среднесрочный период является ключевым фактором качественной подготовки финансовых планов деятельности ОАО «РЖД», ДЗО ОАО «РЖД» и холдинга в целом. Общий перечень показателей, используемых в единой системе финансового планирования и бюджетного управления (Единый классификатор), устанавливается старшим вице-президентом ОАО «РЖД» по экономике и финансам. Формирование бюджетов центров ответственности, входящих в ОАО «РЖД», осуществляется на основании параметров утвержденного финансового плана и использованных при его формировании прогнозных значений укрупненных бюджетных параметров. Значения идентичных показателей бюджета ОАО «РЖД» на год и среднесрочного финансового плана ОАО «РЖД" в части первого года – тождественны. В ОАО «РЖД» по итогам формирования бюджетов ОАО «РЖД» на квартал осуществляется формирование финансового плана на квартал, посредством укрупнения бюджетных параметров (в формате среднесрочного финансового плана). Формирование финансовых планов ДЗО осуществляется посредством укрупнения показателей бюджетов ДЗО. В холдинге используется единая методология трансформации укрупненных бюджетных параметров в формат среднесрочных финансовых планов. Принципы формирования отчетов об исполнении финансовых планов и бюджетов по компаниям холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД» Формирование фактической информации о хозяйственных операциях в холдинге осуществляется в рамках систем первичного учета (бухгалтерского и производственного (статистического). Данный подход обеспечивает наличие единого источника фактической информации, повышает качество учета, снижает затраты на формирование фактической информации. В холдинге обеспечивается единство учетных принципов, посредством: – Единой учетной политики бухгалтерского учета. – Единого плана счетов бухгалтерского учета. – Единых аналитических справочников бухгалтерского учета. – Единого справочника типовых хозяйственных операций. – Единой методологии производственного (статистического) учета. Формирование отчетности об исполнении финансовых планов ОАО «РЖД» и ДЗО осуществляется посредством укрупнения показателей отчетов об исполнении бюджетов по единой методологии трансформации укрупненных бюджетных параметров в формат среднесрочных финансовых планов. Принципы консолидации по холдингу в целом Основными особенностями подхода к консолидации как плановых, так и фактических данных в единой системе финансового планирования и бюджетирования являются: а) Иерархическая структура консолидации. В рамках системы выделено несколько уровней консолидации: – по холдингу в целом; – по видам бизнеса. б) Консолидированные форматы. В рамках системы осуществляется формирование следующих консолидированных планов и отчетов об их исполнении в целом по холдингу: 1 Среднесрочный финансовый план: – Производственные показатели. – Макроэкономические показатели. – Тарифная политика. – Прибыли и убытки. – Капитальные вложения. – Движение денежных средств. 2 Бюджеты: – Бюджет производства; – Бюджет доходов и расходов; – Прогнозный баланс; – Бюджет движения денежных средств прямым методом; – Бюджет движения денежных средств косвенным методом; – Бюджет движения капитала. Контрольные вопросы: 1. Назовите цели бюджетирования компании РЖД. 2. Перечислите принципы консолидации бюджета по холдингу РЖД. 3. Перечислите принципы формирования отчетов об исполнении финансовых планов и бюджетов по компаниям холдинга и центрам ответственности ОАО «РЖД». 4. Перечислите центры финансовой ответственности ОАО «РЖД». Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 5. Ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ) План лекции: 5.1 КПЭ как способ реализации стратегии. Элементы КПЭ ОАО «РЖД». Связь КПЭ с мотивацией персонала 5.2 Управление на основе КПЭ. Формирование сбалансированных целей 5.1 КПЭ как способ реализации стратегии. Элементы КПЭ ОАО «РЖД». Связь КПЭ с мотивацией персонала В условиях развития экономики страны, любая компания заинтересована в повышении эффективности своего бизнеса, а также работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators). Взаимосвязь ключевых показателей деятельности со стратегическими целями и задачами представлена на рисунке 5.1. Рисунок 5.1 – Взаимосвязь стратегических целей с целевыми показателями В целом система ключевых показателей позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого подразделения и сотрудника, тем самым правильно мотивировать производственно-управленческий персонал компании. Концепция системы ключевых показателей состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса путем расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Структура системы ключевых показателей в структуре управления транспортной компании представлена на рисунке 5.2. Рисунок 5.2 – Пример увязки стратегических целей транспортной компании с системой ключевых показателей деятельности Таким образом, все ключевые показатели системы должны быть согласованы со стратегическими целями через цепь причинно-следственных связей. Они формируются в зависимости от стратегических целей и задач, поэтому являются индивидуальными для каждой организации. Соответственно стратегическое управление может быть истинным только тогда, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет достижением тщательно разработанных и оцифрованных стратегических целей компании и ее подразделений. Кроме того, система ключевых показателей деятельности должна представлять собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных параметров будущего роста. В результате данная система будет представлять собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста, что приведет к достижению равновесия между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Ключевые показатели для системы выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников организации было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления. Организационной единицей (бизнес-единицей, хозяйственной единицей), оптимальной для внедрения системы ключевых показателей, считается компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости. В организации, включающей в себя несколько бизнес-единиц, система должна быть у каждой единицы. Тем не менее, разработка системы ключевых показателей начинается на корпоративном уровне. Такая система устанавливает общую схему, а также образец общего видения целей и стратегии корпорации, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой отдельной бизнес-единицы. В компании со сложной структурой внедрять систему показателей необходимо на всех уровнях управления. При этом часто возникает ситуация, когда разобраться, кто конкретно будет отвечать за достижение определенных показателей на том или ином уровне, очень сложно. Во многих случаях ответственным буквально за все оказывается руководитель организации. Основными ошибками при проведении оценки эффективности работы сотрудников, которые допускают руководители предприятий, являются: – оценки проводятся бессистемно, порой спонтанно; – не определена методика оценки, конкретные параметры, показатели, по которым проводится проверка; – персонал не имеет полной информации о том, каким образом, по каким критериям будет проводиться оценка, какими могут быть последствия проверки; – отсутствует прямая связь между результатами оценки и системой стимулирования персонала. Таким образом, самое важное в организации деятельности - «определить правила игры», ознакомить с ними всех заинтересованных лиц и выполнять эти правила всеми участниками процесса. Для оценки эффективности и качества работы сотрудников предприятий необходимо определить перечень показателей оценки качества работы отдела. В зависимости от принятой в организации системы планирования и/или этапа жизненного цикла предприятия, могут быть использованы два подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности: 1. Функциональный (процессный) подход - определение показателей в зависимости от того, какие функции закреплены за отделом, конкретными сотрудниками, какие именно виды деятельности (процессы) они осуществляют. Обычно этот подход применяется при составлении большинства должностных инструкций. Пример использования данного подхода представлен в таблице 5.1. Таблица 5.1 – Пример системы показателей, характеризующих деятельность экономического отдела (функциональный подход) Должностные обязанности начальника планово-экономического отдела (выдержка из должностной инструкции) Виды деятельности Название показателя оценки качества работы отдела Показатели, выраженные в абсолютных единицах измерения Относительные показатели, выраженные в % Осуществляет формирование квартальных и годовых бюджетов затрат по видам деятельности Представление бюджетов затрат на следующий квартал по утвержденной форме не позднее 15 числа месяца, следующего за планируемым месяцем Бюджеты затрат, млн. руб. Процент бюджетов, сданных в установленный срок по утвержденной форме (%) Проводит анализ исполнения бюджетов затрат по видам деятельности Обеспечение выполнения бюджетов затрат. Составление отчета о выполнении бюджетов затрат. Бюджеты затрат, млн. руб. Процент выполнения параметров бюджетов затрат (%) 2. Целевой подход - определение показателей в зависимости от целей организации. Применяется при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменения стратегии развития (обеспечивается связь между показателями работы конкретного отдела и работы всей компании). Поскольку точно определить вклад каждого отдела в общие результаты деятельности бывает сложно, то этот подход в большей степени может использоваться при разработке системы стимулирования. При целевом подходе обычно определяются группы показателей в соответствии с корпоративными целями или целями деятельности конкретного отдела (таблица 5.2). Цель Показатель Единица измерения Плановое значение Увеличить объем продаж продукции (услуг) предприятия Объем продаж за отчетный период млн руб. 5 000 Процент новых клиентов за период % 3 Таблица 5.2 – Пример системы показателей, характеризующих деятельность отдела продаж Возможно и одновременное использование двух этих подходов на предприятии. В целом можно выделить следующие правила определения системы показателей оценки деятельности отдела (отдельных сотрудников): – оптимальное количество показателей 5-10. Максимальное количество - не более 25; – показатели легко рассчитываются на основании данных отчетности предприятия, отсутствует субъективность в определении показателей; – плановые задания реально достижимы (вероятность достижения не менее 70-80 %); – показатели установлены в соответствии с зоной ответственности отдела (сотрудника); – значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия (например, для филиалов в разных регионах устанавливается разный план); – система показателей и значения показателей пересматриваются с периодичностью примерно 1 раз в год. 5.2 Управление на основе КПЭ. Формирование сбалансированных целей В российской практике часто используется такой прием – для руководителя отдела устанавливается не более 7 показателей для оценки результатов работы отдела в целом, а для сотрудников отдела – от 3 до 5 показателей. При выборе методик проведения оценки качества работы отделов, служб предприятия следует четко понимать цель оценки. Именно конкретная цель определяет, какой будет вся система оценки. Если такой цели нет, то вся система теряет смысл, получается оценка ради оценки. Целей оценки эффективности и качества работы отделов может быть много, при этом ключевыми из них являются: – оценка деятельности отдела в целом (оценивается выполнение отделом функциональных обязанностей в соответствии с Положением об отделе); – оценка деятельности отдельных сотрудников отдела (оценивается выполнение сотрудниками функциональных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией); – оценка соответствия деятельности отдела установленным корпоративным стандартам и регламентам деятельности (оценивается выполнение сотрудниками отдела нормативных документов предприятия - корпоративных стандартов, регламентов работы, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.); – оценка удовлетворенности клиентов продукцией (услугами) и качеством обслуживания (оценивается удовлетворенность клиента качеством оказываемых услуг). В зависимости от целей могут использоваться различные методики, приведенные в таблице 5.3. Таблица 5.3 – Взаимосвязь целей и методов оценки качества работы служб, отделов, отдельных сотрудников транспортной компании Цель оценки Методы оценки Комментарии Оценить деятельность отдела, службы в целом Методы статистического анализа Методы статистического анализа, являются основой диагностики фи­нансово-хозяйственной деятельности отдела. Они включают: анализ средних и относительных величин, группировку, графический анализ, индексный, корреляционный анализ, регрессионный анализ, дисперсионный, экстраполяционный анализ, метод главных компонент. На практике главным образом анализируется изменение абсолютных значений показателей по периодам (метод относительных величин, графический анализ, индексный метод) Метод факторного анализа Метод факторного анализа основан на статистическом исследовании ряда факторов, имеющих как отрицательное, так и положительное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия Рейтинговый метод Рейтинговый метод основан на сравнении между собой и расположении в определенном порядке (ранжировании) отдельных показателей оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности Метод конъюнктурного анализа Метод конъюнктурного анализа предполагает исследование конъюнктуры рынка, т. е. текущего состояния спроса и предложения продукции (работ, услуг) анализируемого предприятия, сравнения основных параметров деятельности предприятия (отдела) и конкурентов. Оценить деятельность отдельных сотрудников отдела, службы Методика оценки персонала «360 градусов»; Ассесмет-центр; Интервью по компетенциям; Методы дистанционной оценки (кейсы, тесты и т. п.); Хронометраж и фотография рабочего времени Количественные методы оценки уровня качеств работника - все методы с числовой оценкой (обычно в баллах или процентах). Качественные методы оценки уровня качеств работника основаны на использовании экспертных заключений (например, методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва и т.п.). К методам, используемым для оценки деятельности отдельных сотрудников также относятся методы хронометража (обычно на отдельные операции, бизнес- процессы) и фотографии рабочего времени (на группу операций или весь рабочий день) Оценить соответствие деятельности отдела, службы установленным корпоративным стандартам и регламентам деятельности Метод «Тайный гость»; Текущие ежедневные проверки; Комиссионная проверка; Метод конъюнктурного анализа Метод «Тайный гость» предполагает общение с сотрудниками отдела (личное, по телефону, электронной почте и т.д.) «подставными клиентами» (экспертами), которые общаются с сотрудниками под видом заинтересованных посетителей и дают оценку качеству работы, как самого персонала, так и всего заведения по заранее установленному формату оценки в соответствии с принятыми в организации корпоративными стандартами, и установленными регламентами работ. Метод конъюнктурного анализа позволяет оценить соответствие корпоративных стандартов сложившейся ситуации на рынке. Оценить удовлетворенность клиентов продукцией (услугами) и качеством обслуживания Методы анкетирования; Методы интервьюирования, использование опросных листов Для использования этих методов можно разместить анкету на сайте предприятия, провести телефонный опрос или личные интервью с клиентами (наиболее эффективно, когда используется как элемент личной беседы). Важным аспектом этой оценки является выявление ключевых ценностей и потребностей клиентов и оценка уровня их удовлетворения. Рекомендуется проводить оценку удовлетворенности клиентов регулярно с определенной периодичностью, например, раз в месяц, а также до и после каких-либо нововведений. В зависимости от характера направления деятельности различают управленческие KPI – это стандартный набор показателей, не имеющих прямой привязки к выбранной стратегии (например, выручка, прибыль, рентабельность капитала, стоимость бизнеса, степень загрузки мощностей, текучесть кадров). Все эти показатели актуальны для подавляющего большинства компаний независимо от выбранной стратегии. Вторая группа показателей это стратегические KPI – это показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. Например, стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, маржинальная рентабельность, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др. Состав ключевых показателей в зависимости от уровня организации деятельности подразделяется на командные и индивидуальные KPI Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. Командные показатели работника – это показатели работы его организации (подразделения, группы). Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений (проектных групп). Индивидуальные показатели руководителя – это показатели работы его организации (подразделения, группы). В зависимости от специфики деятельности компании, выделяют два вида ключевых показателей – функциональные и проектные. Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций предприятия (производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и т.д.). Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта). Поэтому первые показатели применяются в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, вторые – в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве. Результативность в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет. Ключевые показатели можно также разделить по принципу зависимости их от подхода к оценке: на запаздывающие и опережающие. Запаздывающие – отражают результаты деятельности по истечении периода, а опережающие – дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. В зависимости от формы выражения показатели группируются на абсолютные и относительные, а также количественные и качественные. Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, чистая прибыль (в тыс. руб.) предприятия за год или абсолютный рост чистой прибыли (в тыс. руб.) за год по сравнению с прошлым годом – это абсолютные показатели. Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж или доля чистой прибыли, полученной от продажи некоторого вида продукции (в %), – это относительные показатели. Количественные показатели оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения (например, в %, рублях, тоннах, километрах и т.д.). Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы. Качественные показатели оценивают качественные результаты деятельности организации субъективно с помощью суждений или с помощью балльных оценок. Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы. В зависимости от уровня влияния на результат деятельности, показатели группируются на финансовые и нефинансовые, а также результативные и эффективные. Финансовые показатели оценивают финансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, выручка, чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении и т.д. Нефинансовые показатели оценивают нефинансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентных преимуществ, текучесть персонала и т.д. Для оценки уровня влияния показателей на результат используется интегральный (векторный) критерий, по которому оценивается уровень развития предприятия. Данный показатель включает в себя две составляющие: результативность (отношение фактических результатов к запланированным результатам) и эффективность (отношение дохода к затратам). Таким образом, ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе – зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. Систему ключевых показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку она характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического. Контрольные вопросы 1. Ключевые показатели эффективности – что это такое? 2. Взаимосвязь целей и методов оценки качества работы. 3. Система показателей, характеризующая деятельность отдела продаж. 4. Смысл финансовых показателей. 5. Поясните суть сбалансированных целей. 6. Какова взаимосвязь стратегических целей с целевыми показателями. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 6. Применение принципов нормативно-целевого бюджетирования в бюджетной компании План 6.1 Сущность и принципы оперативного планирования 6.2 Бюджет продаж 6.3 Бюджет производства 6.4 Сводный бюджет затрат 6.5 Бюджет капитальных вложений 6.6 Бюджет запасов и закупок 6.1 Сущность и принципы оперативного планирования Тактические планы призваны способствовать претворению в жизнь стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена. Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) задачами, которые точны и могут быть измерены. Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов. Для того, чтобы планирование само по себе было полезным для стратегического управления как такового, оно должно быть обеспечено обратной связью. Оперативное планирование – это моделирование реализации выбранной тактики планирования на операционном уровне; включает детальный план действий на год и расчет необходимых основных ресурсов. Оперативное планирование основано на декомпозиции стратегических целей в стоимостном и натуральном (условно-натуральном) выражениях и фиксируется в форме операционных бюджетов. Используемый в оперативном планировании метод декомпозиции предполагает представление одной большой (вышестоящей) задачи в виде серии меньших (нижестоящих) задач. Цели и задачи высшего и низшего уровней не должны противоречить друг другу, а нижестоящие цели и задачи должны суммарно покрывать вышестоящие. Также должна осуществляться четкая передача ответственности на нижний уровень. При оперативном планировании формулировка целей основывается на следующих принципах: – специфичность для подразделения/сотрудника; – измеримость; – достижимость/ реалистичность; – ориентированность на результат, а не на усилия; – ограниченность во времени. При разработке системы бюджетирования для каждой компании учитываются особенности сферы ее деятельности, общие подходы к построению финансовой структуры компании, формирование состава и структуры бюджетов, а также их взаимосвязь. Процесс работы железнодорожной отрасли имеет свои особенности, следовательно, и построение системы бюджетирования будет иметь отличительные черты. В целом процесс составления бюджетов на железнодорожном транспорте повторяет общепринятую схему и выделяются два вида бюджетов: операционные и финансовые. Операционные бюджеты составляются по основным функциональным направлениям деятельности компании, фокусируются на планировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Система операционных бюджетов обеспечивает координацию планов деятельности всех подразделений компании, а также прозрачность материальных и финансовых потоков. В систему операционных бюджетов входят: – бюджет продаж, который включает планирование и контроль объема продаж (представляет плановые и фактические объемы продаж по видам деятельности, продуктам, работам и услугам); – бюджет производства, который включает планирование и контроль объема производства (представляет объем продуктов, работ и услуг, запланированный к выполнению); – бюджет затрат, содержащий планирование и контроль объема расходов (формируется на основе калькуляции затрат, составленной по статьям бюджета производства с целью определения объема затрат); – бюджет капитальных вложений, охватывающий вопросы планирования и контроля капитальных вложений, отражения создания и движения объектов капитальных вложений; – бюджет запасов и закупок, к которому относятся планирование и контроль объема запасов и закупок (предназначен для планирования и контроля уровня запасов ТМЦ, готовой продукции в каждом периоде, а также для планирования номенклатуры, объема и стоимости закупок, необходимых для выполнения бюджета производства на текущий период). 6.2 Бюджет продаж Бюджет продаж может быть составлен различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Конечной целью данного бюджета, независимо от способа составления, является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или прогноза выручки от реализации в разрезе видов деятельности, а также по продуктам, работам и услугам. В бюджете приводятся также объемные показатели, выраженные натуральными или условно-натуральными измерителями, на основе которых планируется объем выручки в стоимостном выражении с учетом уровня инфляции и изменения тарифов. Планирование стоимостных показателей в части выручки по перевозкам осуществляется на основе их зависимости от объемных показателей перевозочной деятельности, согласно установленным индексам изменения тарифов и инфляции на планируемый период. Достижение заданных объемных показателей позволяет структурным подразделениям обеспечить указанный в сводном бюджете продаж объем выручки. В разделе «Выручка, начисленная по перевозкам» отражается общая сумма начисленной филиалом выручки по перевозкам вне зависимости от места оплаты (централизованно или в филиале). Заполняется организацией (структурным подразделением). Вместо нулей в таблицу вносятся цифры, содержащиеся в документации (плане). «Выручка по грузовым перевозкам, начисленная по раскредитованию перевозочных документов» отражает доходы от реализации услуг по грузовым перевозкам, начисленные по моменту раскредитования перевозочных документов согласно Учетной политике ОАО «РЖД». Указанный показатель используется для формирования сводного бюджета доходов и расходов в части показателя «Доходы по грузовым перевозкам» на уровне ОАО «РЖД» в целом. «Выручка по грузовым перевозкам, начисленная по отправлению грузов» отражает выручку территориального филиала, начисленную при отправлении груза согласно Учетной политике ОАО «РЖД». Показатель не влияет на расчет других показателей сводных бюджетов. Используется для оценки эффективности деятельности территориальных филиалов и для контроля за временным периодом между отправлением грузов и их прибытием. «Выручка по пассажирским перевозкам, начисленная по отправлению пассажиров» отражает доходы от реализации услуг по пассажирским перевозкам, начисленные по моменту отправления пассажиров согласно Учетной политике ОАО «РЖД». Указанный показатель используется для формирования сводного бюджета доходов и расходов в части показателя «Доходы по пассажирским перевозкам» на уровне ОАО «РЖД» в целом. «Выручка по пассажирским перевозкам, начисленная по продаже билетов» отражается выручкой территориального филиала, начисленной при продаже билета. Показатель приводится справочно и не влияет на расчет других показателей сводных бюджетов. Используется для оценки эффективности деятельности территориальных филиалов и для планирования и контроля задолженности, возникающей в связи с отложенным сроком предоставления услуги. Раздел «Выручка, начисленная по прочим видам деятельности» включает следующие работы и услуги. 1. Предоставление услуг инфраструктуры – выручка, начисленная от предоставления клиентам ОАО «РЖД» объектов инфраструктуры ОАО «РЖД» для осуществления перевозочной деятельности. 2. Предоставление услуг локомотивной тяги – выручка, начисленная от предоставления клиентам ОАО «РЖД» услуг локомотивной тяги для осуществления перевозочной деятельности. 3. Ремонт подвижного состава – выручка, начисленная от предоставления услуг по договорам на техническое обслуживание пассажирских вагонов и локомотивов клиентов или текущий (с отцепкой), деповской и капитальный ремонты собственного (арендованного) подвижного состава клиентов. 4. Строительство объектов инфраструктуры – выручка, начисленная от предоставления услуг по договору строительного подряда – новое строительство, реконструкция объектов инфраструктуры, выполнение монтажных, пусконаладочных и иных неразрывно связанных со строящимся объектом инфраструктуры железнодорожного транспорта работ, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, относящихся к инфраструктуре железнодорожного транспорта. 5. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – выручка, начисленная от проведения научных исследований или разработки образца нового изделия, конструкторской документации на него или новой технологии. 6. Содержание социальной сферы – выручка, начисленная от предоставления услуг, оказываемых клиентам по договорам на содержание, техническое обслуживание, тепло- и энергообеспечение и ремонт объектов жилищно-коммунального хозяйства, оздоровительного и культурного назначения, а также от предоставления услуг организациям (санаториям, профилакториям, детским лагерям отдыха, турбазам, домам культуры, спортивным клубам), входящим в состав ОАО «РЖД». К прочим видам деятельности относится выручка, начисленная за оказание прочих услуг и реализацию продуктов, не относящихся к перечисленным выше видам деятельности. Информация из СБП переносится в следующие бюджеты: – сводный бюджет доходов и расходов в части начисленной выручки по перевозкам — для уровня ОАО «РЖД» в целом; – сводный бюджет доходов и расходов в части начисленной выручки по прочим видам деятельности — по всем уровням управления ОАО «РЖД»; – сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности в части начисления задолженности покупателям и заказчикам. 6.3 Бюджет производства Бюджет производства определяет производственную программу предприятия на предстоящий период. Для железнодорожной отрасли характерно отражение в данном бюджете объемных и качественных показателей производства в разрезе видов деятельности с последующим контролем показателей текущей эксплуатации основных средств на перевозках; объемов капитального ремонта в натуральном и стоимостном выражении; объемов работ, выполняемых в рамках инвестиционной деятельности и текущей деятельности, а также показателей состава и использования трудовых ресурсов. В Сводном бюджете производства в первую очередь отражается объем погрузки. Далее планируются грузовые перевозки со следующей детализацией по показателям: – грузооборот всего, а также без вагонов иных собственников, арендованных и ДЗО ОАО «РЖД» в порожнем состоянии; – среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении; – участковая скорость движения грузового поезда; – средний вес брутто поезда грузового движения; – среднесуточный пробег локомотива в грузовом движении; – эксплуатационный грузооборот (тепловозной или электровозной тягой); – оборот вагона. В разделе «Пассажирские перевозки» планируются показатели: – пассажирооборот (в дальнем следовании, в пригородном сообщении); – пассажирооборот ДЗО ОАО «РЖД» и иных перевозчиков; – пассажирооборот субсидируемых перевозок (в дальнем следовании, в пригородном сообщении); – пробег поездных единиц (в дальнем следовании, в пригородном сообщении); – отправление пассажиров (в дальнем следовании, в пригородном сообщении); – отправление пассажиров ДЗО ОАО «РЖД» и иными перевозчиками; – использование вместимости пассажирского вагона в дальнем следовании; – населенность вагона в пригородном сообщении; – вагоно-км по виду деятельности «Предоставление услуг инфраструктуры» (в дальнем следовании, в пригородном сообщении). Раздел «Приведенная работа» рассчитывается для определения себестоимости и отдельно для расчета производительности. Раздел «Локомотивная тяга» включает расчет следующих показателей: – тонно-километры брутто в границах участков работы локомотивных бригад, в том числе теплотягой (без учета локомотивов иных собственников и арендованных) и электротягой (с учетом локомотивов иных собственников и арендованных); – тонно-километры брутто в границах участков работы локомотивных бригад, с учетом локомотивов иных собственников и арендованных; – удельный расход топлива на тягу поездов (без учета и с учетом локомотивов иных собственников и арендованных); – удельный расход электроэнергии на тягу поездов (без учета и с учетом локомотивов иных собственников и арендованных); – потребление топлива на тягу поездов (без учета и с учетом локомотивов иных собственников и арендованных). В разделе «Подвижной состав» определяется: – инвентарный парк локомотивов (тепловозы, электровозы); – эксплуатируемый парк в распоряжении дороги (тепловозы, электровозы); – эксплуатируемый парк МВПС; – общее наличие грузовых вагонов (рабочий парк, запас, резерв, неисправные вагоны); – рабочий парк пассажирских вагонов (в дальнем следовании, в пригородном сообщении). В разделе «Ремонт и ТО» рассчитывают объем работ по всем видам ремонта и технического обслуживания отдельно по локомотивам, МВПС, вагонам и пути. В разделе «Путь» для последующего расчета периодичности ремонтов и ТО отражается: – общая оценка состояния главного пути; – эксплуатационная длина пути; – развернутая длина главного пути; – приведенная длина пути; – грузонапряженность. В разделе «Трудовые ресурсы» под вышеуказанные объемы работ определяется необходимый штат работников через следующие показатели: – среднесписочная численность (на перевозках, на прочих видах деятельности, на инвестиционной деятельности, на прочих расходах); – среднемесячная базовая заработная плата (на перевозках, на прочих видах деятельности, на инвестиционной деятельности, на прочих расходах); – производительность труда на перевозках в натуральном выражении; – темп роста производительности труда на перевозках; – доходы на 1 человека в денежном выражении (прочие виды деятельности). В разделе «Прочие показатели» отражаются показатели, не вошедшие в предыдущие разделы бюджета, а именно: – потребление электроэнергии на прочие (нетяговые) нужды; – количество обслуживаемых устройств СЦБ; – количество программно-технических комплексов; – технические единицы связи; – развернутая длина контактной сети; – теплоэнергия, отпущенная промышенно-производственными и районными котельными (транспортным потребителям, нетранспортным потребителям); – количество воды, поданное потребителям (транспортным потребителям, нетранспортным потребителям); – себестоимость 1 м3 поданной воды; – принято стоков (от транспортных потребителей, от нетранспортных потребителей); – себестоимость 1 м3 стоков. Вышеприведенные показатели Сводного бюджета производства являются основой для расчета Сводного бюджета затрат. 6.4 Сводный бюджет затрат Сводный бюджет затрат составляется для планирования и контроля затрат по элементам и по видам расходов. Предварительно определяются основные параметры для расчета сводного бюджета затрат: – средние удельные затраты (тариф на электроэнергию (на тягу поездов, на стационар.), цена дизельного топлива (на тягу поездов, транспортная составляющая дизельного топлива); – расчет амортизационных отчислений (основные фонды на начало года, ввод в действие основных фондов, среднегодовая стоимость вводимых в действие основных фондов, выбытие основных фондов, среднегодовая стоимость выбывающих основных фондов, среднегодовая стоимость основных фондов, стоимость основных фондов на конец года, норма амортизационных отчислений, амортизационные отчисления); – расчет налога на имущество (среднегодовая стоимость основных фондов (остаточная), эффективная ставка налога на имущество, налог на имущество); – эффективная ставка отчислений на социальные нужды. В сводном бюджете затрат формируются также себестоимость железнодорожных перевозок, произведенных работ, услуг, продукции. Затраты на производство продукции (работ, услуг) включают стоимость ресурсов, потраченных в течение периода на производство полностью оконченных работ, услуг, укомплектованной продукции. Данные ресурсы определяются в двух разрезах: по элементам и по видам затрат. Рассмотрим детализацию некоторых элементов затрат, которая представлена в рассматриваемом бюджете. Затраты на оплату труда включают скидку со стоимости форменной одежды, расходы на оплату ценовых разниц при реализации по льготным ценам бытового топлива и региональные надбавки. Элемент «Затраты на оплату труда» детализируется следующим образом: – ФОТ списочного состава; – ФОТ несписочного состава; – выплаты социального характера; – корпоративная поддержка в приобретении жилья; – оплата проезда железнодорожников; – отчисления на добровольное медицинское страхование; – отчисления в НПФ «Благосостояние»; – стоимость форменной одежды; – бытовое топливо; – мотивационный фонд; – остальные затраты на оплату труда. Материалы определяют сумму затрат по элементу «Материальные затраты», которая указывается за вычетом возвратных отходов (в том числе металлолома), образовавшихся в процессе производства. Элемент «Материалы» детализируется следующим образом: – списано в производство новых материалов (закупаемых); – списано в производство отремонтированного ДЗО и другими юридическими лицами линейного оборудования (стоимость линейного оборудования до ремонта плюс затраты на ремонт); – списано материалов и запчастей собственного производства (силами филиала); – списано материалов и запчастей собственного производства (полученных от других филиалов); – списано материалов повторного использования (старогодние); – оприходовано возвратных отходов (снятые материалы и запчасти) со знаком минус. Топливо и электроэнергия определяются отдельно на тягу поездов и на прочие нужды. К «Прочим материальным затратам» относят оплату счетов сторонних организаций за выполненный капитальный ремонт, оплату услуг аутсорсинговых фирм; коммунальные платежи (в том числе от других филиалов) и остальные прочие материальные затраты. «Прочие затраты» включают арендные платежи; лизинговые платежи; налог на имущество; прочие налоги, относимые на себестоимость; содержание ведомственной и пожарной охраны (в том числе расчеты с ФГП ВО МПС РФ); предварительные осмотры и медицинское освидетельствование; платежи по страхованию имущества и ответственности организаций; платежи на подготовку и переподготовку кадров, командировочные расходы; услуги связи (в том числе от других филиалов); остальные прочие затраты. Затраты по видам расходов включают: – специфические (прямые производственные) затраты (в том числе затраты на оплату труда, прочие материальные затраты, амортизацию); – общепроизводственные затраты (в том числе затраты на оплату труда); – общехозяйственные затраты, без затрат на содержание аппарата управления (в том числе затраты на оплату труда); – затраты на содержание аппарата управления (в том числе затраты на оплату труда). В разделе «Производство материалов, запчастей, полуфабрикатов» отражаются затраты на производство запасов, работ и услуг (в том числе в части передаваемых между филиалами в соответствии с Учетной политикой) для обеспечения текущей деятельности ОАО «РЖД». Производство материалов, запчастей, полуфабрикатов детализируется для собственного потребления и для потребления другими филиалами, а также отдельно для железнодорожных перевозок, текущей эксплуатации, капитального ремонта, прочих видов деятельности, для капвложений хозяйственным способом, производства и модернизации ОС. В сводном бюджете затрат также определяются косвенные затраты (общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы, АУП), включающие следующую детализацию: – косвенные затраты балансовых единиц производственного типа; – косвенные затраты балансовых единиц вспомогательно-административного типа. Итоговыми строками сводного бюджета затрат является логической контроль через изменение запасов материалов: – оприходованные возвратные отходы минус списанные в производство материалы повторного использования, минус списание на прочие расходы материалов, непригодных к использованию; – изменение запасов материалов собственного производства для железнодорожных перевозок (собственное потребление); – изменение запасов материалов собственного производства для железнодорожных перевозок (ВХО); – изменение запасов материалов собственного производства для прочих видов деятельности (собственное потребление); – изменение запасов материалов собственного производства для прочих видов деятельности (ВХО); – изменение запасов материалов собственного производства для капвложений хозяйственным способом, производства и модернизации ОС (для собственного потребления); – изменение запасов материалов собственного производства для капвложений хозяйственным способом, производства и модернизации ОС (для ВХО). Информация из сводного бюджета затрат переносится в сводный бюджет запасов и закупок и в сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности. 6.5 Бюджет капитальных вложений Следующим составляется сводный бюджет капитальных вложений, в котором отражаются объемы капитальных вложений, осуществляемых территориальным филиалом в качестве исполнителя и заказчика для сторонних подрядчиков. В разделе «Незавершенные капвложения» отражается общая сумма капитальных вложений на начало и на конец бюджетного периода, не оформленных актами приемки-передачи основных средств или иными документами, необходимыми для принятия к учету объекта основных средств. В разделе «Освоение капитальных вложений» происходит формирование стоимости капитальных вложений путем использования филиалом на эти цели материальных ресурсов, услуг сторонних подрядчиков, закупленного оборудования, как входящего, так и не входящего в сметы строек. Сумма освоения добавляется к стоимости незавершенных капитальных вложений. В разделе детализируются затраты на покупку, строительство объектов основных средств. Выделяются поступления активов от других подразделений компании. Показатель затраты на покупку основных средств отражает сумму затрат на приобретение оборудования, входящего и не входящего в сметы строек (в том числе не требующего монтажа), а также стоимость зданий, сооружений, транспортных средств, затраты на покупку квартир и других объектов основных средств. Поступление по внутрихозяйственному обороту – сумма поступивших объектов незавершенных капитальных вложений от других подразделений ОАО «РЖД». Прочие поступления – поступления по результатам инвентаризации и иные поступления. Данный показатель, как правило, не формируется по колонке «План текущего периода». В разделе «Ввод в эксплуатацию и прочие списания» отражается выбытие (списание) незавершенных капитальных вложений как путем ввода в эксплуатацию, так и путем реализации, списания или передачи по внутрихозяйственному обороту. Ввод в эксплуатацию – величина первоначальной стоимости объектов основных средств, принятых к учету в бюджетном периоде. Под первоначальной стоимостью признается сумма расходов, произведенных при покупке, доведении объекта до состояния, пригодного для эксплуатации, и создании объектов основных средств, без учета НДС по указанным расходам (кроме случаев, когда в соответствии с законодательством налоги включаются в стоимость основного средства). Информация из бюджета капитальных вложений переносится в сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (в части начисления задолженности поставщикам оборудования) и в сводный бюджет движения денежных средств (в части внутрихозяйственных расчетов по незавершенным капитальным вложениям). 6.6 Бюджет запасов и закупок Для планирования и контроля объема запасов и закупок во взаимосвязи со списанием материалов в производство и с прочим движением материалов, как по внутрихозяйственному обороту, так и по внешним контрагентам, составляется бюджет производственных запасов и закупок. Кроме того, в данном бюджете контролируются остатки и движение товаров и готовой продукции для реализации сторонним организациям. В бюджете запасов и закупок отражается себестоимость материалов собственного производства, которая уменьшает потребность филиала в закупке материалов, а следовательно, и в финансировании. Это позволяет избежать двойного счета при определении суммы финансирования. Порядок планирования сводного бюджета запасов и закупок: – на основании связей со сводным бюджетом затрат формируются объемы списания материалов в производство; – определяются начальные остатки в соответствии с «Общими правилами заполнения бюджетных форм»; – планируются объемы передачи ТМЦ в филиалы, объемы реализации запасов на сторону, прочие выбытия; – планируется поступление ТМЦ от филиалов ОАО «РЖД», Росжелдорснаба, ДЗО, путем самостоятельной закупки и из других источников; – в бюджете по формулам рассчитываются остатки ТМЦ на конец периода. В разделе «Сырье и материалы» планируются остатки и движение материалов. Отклонения стоимости материалов (отражаемые на отдельном счете) включаются в остатки и обороты по соответствующим показателям раздела. В подразделе «Поступление запасов» планируется поступление материалов на склады филиала из всех источников для всех целей (использование в производстве, передача в другие филиалы, реализация, передача работникам). Подраздел «Списание в производство» включает стоимость мате-риалов, списываемых в производство по текущей и инвестиционной деятельности. Списание материалов в производство формируется за вычетом возвратных отходов (в том числе металлолома), образовавшихся в процессе производства и оприходованных на склад. В подразделе «Прочие выбытия» планируются следующие показатели: – передача другим филиалам – материалы (включая металлолом), переданные в другие филиалы по внутрихозяйственным оборотам; – реализация – себестоимость реализованных материалов (в том числе металлолома), кроме готовой продукции, и топлива. Подраздел «Запасы на конец периода» включает планирование запасов, не участвующих в процессе производства, – выделенная из строки «Запасы на конец периода» стоимость остатков на конец периода по следующим видам материалов: – материально-технические ресурсы в запасах ГО; – спецодежда в эксплуатации; – запасы ТМЦ, сформированные в соответствии с распоряжениями ОАО «РЖД», для использования при наступлении определенных событий (аварийно-восстановительный, сезонный запас и т.п.). Подраздел «Обеспеченность запасами для производственного процесса в днях потребления» определяет плановый срок, на который хватит остатка запасов, если уровень списания в производство в следующем бюджетном периоде останется на уровне текущего. Подраздел «Норматив запасов для производственного процесса» предполагает планирование материалов и топлива на год в млн руб. на основании нормативной оборачиваемости, по формуле: «Нормативная оборачиваемость запасов (дней) × плановое списание в производство / 365» В разделе «Готовая продукция» отражаются остатки и движение готовой продукции, произведенной филиалом. В разделе «Товары» отражаются остатки и движение товаров для перепродажи. Информация из сводного бюджета запасов и закупок переносится в сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (в части расчетов с поставщиками ТМЦ); сводный бюджет движения денежных средств, в раздел «Внутрихозяйственные расчеты» (в части внутрихозяйственных расчетов с подразделениями ОАО «РЖД» по поставкам ТМЦ); сводный прогнозный баланс (в части остатков ТМЦ на начало и конец периода). Контрольные вопросы 1. Дайте определение, поясните суть и назовите основные принципы оперативного планирования. 2. Какие бюджеты входят в число операционных бюджетов? 3. Поясните суть и назначение бюджета продаж. 4. Поясните суть и назначение бюджета производства. 5. Поясните суть и назначение бюджета затрат. 6. Поясните суть и назначение бюджета капитальных вложений. 7. Поясните суть и назначение бюджета запасов и закупок. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009 Лекция 7. Повышение эффективности деятельности корпорации и совершенствование внутренних бизнес-процессов План 7.1 Критерии принятия инвестиционных решений, направленных на повышение эффективности деятельности корпорации 7.2 Оптимизация последовательности замещения оборудования 7.1 Критерии принятия инвестиционных решений, направленных на повышение эффективности деятельности корпорации Для повышения качества управления стоимостью крупных производственных компаний автором была разработана собственная концепция. Для повышения стоимости акционерного капитала компании, ее руководство должно сосредоточиться на четырех базовых блоках: производственная эффективность (объем и качество выпускаемой продукции, качество активов, темп роста, прибыльность), взаимоотношения между акционерами и кредиторами, прозрачность своей отчетности и коммуникации с инфраструктурой фондового рынка (размещение акций и облигаций компании на организованных торговых площадках). Второй и третий из перечисленных элементов по сути представляют собой PR-функции. Все эти блоки воздействуют на психологическое восприятие участниками рынка образа компании. Участники рынка, отталкиваясь от этого образа и принимая во внимание внешнюю по отношению к данной компании информацию, сложившуюся структуру акционеров, а также то, по какую сторону «баррикад» они стоят (т.е. в каком амплуа они хотят выступить — покупателей или продавцов), решают, осуществлять или нет (а если осуществлять, то на каких условиях) сделку с акциями или облигациями компании. Критерий эффективных инвестиций Инвестиционные и финансовые решения компаний можно условно разделить на три группы: решения по инвестициям (или дезинвестициям), решения по структуре капитала и решения, относящиеся к дивидендной политике. Сначала речь пойдет о решениях, связанных с инвестициями и дивидендной политикой. Поскольку вне зоны рассмотрения останутся вопросы, связанные со структурой капитала, будем считать, что компания не имеет заемных средств (и не собирается в будущем их привлекать) и целиком работает на собственных средствах. Таким образом, источниками финансирования инвестиционной программы компании могут быть только амортизационные отчисления и прибыль. Попробуем получить критерий, определяющий, в каких ситуациях более выгодно обеспечивать инвестиционную программу за счет амортизации и части чистой прибыли, в каких — только за счет амортизации, а в каких наиболее выгодным оказывается «проедание» прибыли и амортизационных отчислений. Будем считать, что «верховным арбитром», определяющим выгодность или невыгодность того или иного решения, является критерий максимизации стоимости. Критерии планирования притоков/оттоков денежных средств от инвестиционной и финансовой деятельности Рассмотрим теперь инвестиционную и финансовую составляющие денежного потока CFia и CFfa. Как уже отмечалось, необходимы критерии оптимизации воздействия потоков от инвестиционной и финансовой деятельности, приводящие к максимизации стоимости компании. Такие критерии приведены ниже. Денежный поток от инвестиционной деятельности CFia в 4-м периоде должен быть отрицательным, если за период жизни инвестиций t = tk. + th обусловленных потоком CFia, их рентабельность RO/Ccf.-ia, как ожидается, будет выше средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании. Денежный поток от инвестиционной деятельности CFia в tk-M периоде должен быть положительным, если за период жизни инвестиций / = tk + tj, обусловленных потоком CFia, их рентабельность RO/CCFia, как ожидается, будет ниже средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании. Денежный поток от финансовой деятельности CFfa в k-м периоде должен быть положительным, если за период жизни инвестиций t= tt + t,, обусловленных CFfa, их рентабельность ROICCF!a, как ожидается, будет выше средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании. Денежный поток от финансовой деятельности CFfa в k-м периоде должен быть отрицательным, если за период жизни инвестиций t = tk.+ t,, обусловленных CFfa, их рентабельность ROICCFia, как ожидается, будет ниже средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании. Критерии выбора между покупкой и арендой недвижимости Для оптимизации коммерческой эксплуатации недвижимости автором предложен оригинальный подход, базовым элементом которого является определение текущего состояния рынка по трем параметрам: ценам продаж, уровню арендных ставок и отношению изменения уровня арендных ставок к изменению цен продаж. Использование этого подхода позволяет на базе технического анализа рынка недвижимости определить, что лучше — продавать или сдавать в аренду (для владельца недвижимости) либо покупать или арендовать (для покупателя-арендатора). Ниже приведено описание этого подхода и основанная на этом подходе модель оптимального поведения инвесторов. При увеличении стабильности и благосостояния понижается значение ставки капитализации – мультипликатора «Годовая арендная ставка CF / Рыночная стоимость Р». При снижении стабильности и благосостояния ставка капитализации, наоборот, повышается. Таблица 5.1 Инвестиционные рекомендации при выборе между арендой и покупкой № п/п Р CF dCF Что (выгоднее) делать? dP покупателю/арендатору продавцу/ арендодателю 1

1 Покупать, если текущая тенденция – повышение цен; арендовать, если текущая тенденция – понижение цен Наоборот 3

CFср < 1 Покупать, особенно если текущая тенденция – повышение цен; текущая тенденция – понижение цен – нетипичная ситуация Наоборот 4

CFср > 1 Покупать, особенно если наблюдается рост цен; менее выгодно покупать, если наблюдается снижение цен Наоборот 5 >Pср < CFср < 1 Арендовать Наоборот 6 >Pср < CFср > 1 Ждать и арендовать: такая ситуация может быть только при начавшемся понижении цен Наоборот 7 >Pср > CFср < 1 Ждать понижения цен. При необходимости немедленного решения и при снижении цен лучше арендовать и ждать; при повышении цен также лучше арендовать Наоборот 8 >Pср > CFср > 1 Ждать понижения цен. Если все же надо на что-то решиться, то при тенденции снижения цен лучше арендовать и платить за очень короткие промежутки времени, а при тенденции повышения цен изучать ситуацию Наоборот Рассмотрим теперь «стандартные» критерии выбора между покупкой имущества и его арендой. Рассмотрим сначала эффективность покупки имущества. Предположим, мы планируем приобрести в пользование на п лет имущество, рыночная стоимость которого составляет Р0. По истечении этого срока мы предполагаем продать данное имущество по цене Р„. Ожидаемые выгоды владения имуществом в денежном эквиваленте составляют CF в год. Общие правила принятия решения о выборе между арендой и покупкой имущества можно сформулировать следующим образом: – критерий принятия решения при анализе возможностей операционного лизинга: покупайте имущество при условии, что эквивалентные годовые затраты на его приобретение и эксплуатацию меньше наилучшей арендной платы, существующей на рынке (эквивалентные годовые затраты – годовой денежный поток, достаточный для возмещения инвестиций, включая плату за капитал, на протяжении их экономической жизни). – иначе говоря, покупайте, когда «взять в аренду у себя» дешевле, чем у других. Анализ показывает, что вариант аренды тем предпочтительней: 1 чем выше значение налогового щита, создаваемого амортизационными отчислениями; 2 чем ниже величина регулярной арендной платы в ситуации с последующим выкупом актива; 3 чем ниже цена выкупа актива в конце срока аренды. 7.2 Оптимизация последовательности замещения оборудования Оптимальный срок службы оборудования соответствует минимуму удельных дисконтированных затрат. ОПТИМИЗАЦИЯ ОБЪЕМА И СТРУКТУРЫ ВЫПУСКА ПРОДУКТОВОГО РЯДА При составлении краткосрочной производственной программы устанавливают количество и номенклатуру продукции и услуг. Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта: – недостаточный спрос на определенные виды продукции; – оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования используемых в общей технологической цепочке; – дефицитные материалы; – дефицитные кадры и т. п. При неполной загрузке мощностей и отсутствии узких мест в качестве критерия определения производственной программы используют удельную маржинальную прибыль, т. е. разность между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на ее производство. В производственную программу включают все виды продукции (услуг), у которых положительная удельная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Использование для этих целей прибыли на единицу продукции представляется нецелесообразным, поскольку исключение из программы кажущихся убыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше постоянных затрат, чем на другие) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, т. е. в итоге к потере прибыли. При наличии на предприятии одного узкого места в качестве критерия выступает относительная маржинальная прибыль — частное от деления маржинальной прибыли каждого вида продукции (услуг) на потребляемое количество того производственного ресурса, который является узким местом и за который «конкурируют» выпускаемые виды продукции. Включение продукции (услуг) в производственную программу осуществляется в порядке убывания относительной маржинальной прибыли, что также обеспечивает оптимальное распределение ресурсов. Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить, от какой выгоды (маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно производит и продает другие. Для этого используется аппарат линейного программирования (подробности опущены). Чтобы проверить, как неожиданные изменения узких мест (поломка оборудования, срыв поставок сырья и т.п.) отразятся на прибыли предприятия, решают двойственную программу линейного программирования. В результате решения этой задачи рассчитывают у, — реальную стоимость /-го узкого места (с учетом упущенной выгоды); у, показывает, на сколько изменится прибыль предприятия, если количество дефицитного ресурса (узкого места) вида / увеличится или уменьшится на единицу. Если yt = 0, то данный ресурс не ограничивает объем выпуска или реализации, а значит, увеличение количества этого ресурса никак не отразится на прибыли предприятия. Если yt > О, то данный ресурс ограничивает объем выпуска или реализации и увеличение количества этого ресурса на единицу приведет к росту прибыли на у/. Чем больше у„ тем сильнее дефицит, а значит, тем более пристального внимания заслуживает данный ресурс. ОПТИМИЗАЦИЯ ВЫБОРА МЕЖДУ СОБСТВЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ И ЗАКУПКАМИ НА СТОРОНЕ Выбор критериев принятия решений «производить или покупать» зависит от степени загрузки производственных мощностей. Если мощности предприятия недозагружены, необходимо сравнить затраты на приобретение с дополнительными затратами, которые возникнут в результате самостоятельного производства. Если в результате собственного производства возникает одно узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду — маржинальную прибыль, от которой придется отказаться из-за возникновения узкого места. Если имеется большое количество узких мест, решение можно получить лишь при использовании аппарата линейного программирования. Детальное рассмотрение этих вопросов выходит за рамки настоящей книги. КАКУЮ СКОРОСТЬ РОСТА ОБЪЕМА ПРОДАЖ МОЖЕТ ПОДДЕРЖИВАТЬ КОМПАНИЯ? Хиггинс (Higgins, 1977) исследовал вопрос — какую скорость роста объема продаж может поддерживать компания при заданных ограничениях на объем эмиссии акций, объем заимствований и при заданном уровне дивидендных выплат. Он предложил уравнение коэффициента устойчивого роста объема продаж. Хиггинс использовал отчеты нескольких ведущих промышленных компаний США за 1974 г. для вычисления значения &. Согласно его данным, />„, = 5,5%, dp = 33%,L = 88%, ts = 73%. Подставив эти величины в уравнение (5.15), он получил & = 10,5%. В соответствии с этими данными планировать будущие действия можно исходя из того, что удастся поддерживать коэффициент роста продаж на уровне 10,5 %. Это важно знать, поскольку рост продаж является значимым фактором финансовых решений. Модель Хиггинса теоретически и на практике показала, что коэффициент устойчивого роста продаж является функцией прибыльности продаж, коэффициента «квоты собственника» и отношения активов к выручке от реализованной продукции. При таком подходе решения об инвестициях, дивидендах и источниках финансирования оказываются взаимосвязанными уже в силу того, что каждое из них зависит от скорости роста объема продаж. Поскольку в моделях прогнозирования денежных потоков одной из независимых переменных является оценка скорости роста объема продаж, с помощью уравнения регрессии можно оценить величину этого коэффициента. Контрольные вопросы 1. Дайте обоснование понятия управленческое решение 2. Постройте дерево решения по оценке бизнеса 3. Перечислите критерии принятия инвестиционных решений, направленных на повышение эффективности управления компанией. Рекомендуемый список литературы: 1. Терешина Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: рекомендовано Государственным университетом управления в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080100.62 «Экономика» ВПО : регистрационный номер лицензии 441 от 1 ноября 2013 г. базового учреждения ФГАУ «Федеральный институт развития образования»/ Терешина Н. П., Шкурина Л. В., Евдокимова Е. Н., Данилина М. Г., Золотов В. А., Терешина Н. П., Шкурина Л. В. / Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.-д. трансп., 2014 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – Москва: Дело и Сервис, 2005 3. Терешина Н. П. Эффективность корпоративного управления на железнодорожном транспорте / Москва : Ц ЖДТ (бывший «Маршрут»), 2009